1. 브랜딩의 끝은 어디인가? 볼륨배지시즌배지

고유주소 시즌1 / Vol.13 브랜딩 (2010년 01월 발행)

브랜드로 성공한 경영자들은 자기 브랜드의 한계를 시장의 한계라고 생각한다. 그래서 저성장이지만 매출이 최고점에 이르는 브랜드를 일명 캐시 카우(Cash Cow)라고 별명을 붙이고 꾸준히 현금을 짜낸다. 그 현금으로 새로운 브랜드를 만들거나, 좀 더 큰 시장인 중국에서 판로를 찾아보거나, 완전히 새로운 사업 모델을 찾거나 이것도 아니면 땅을 산다. 아쉽게도 아직까지 캐시 카우화된 브랜드를 명품으로 만들어 100년의 유산을 꿈꾸거나, 대중 브랜드에서 마니아 브랜드로 가치 이동을 시키거나, 또 다른 혁신의 모델을 생각하는 기업가들은 소수에 불과하다. 마치 황금 거위에게 황금알을 받아 시장에 팔아서 부자가 되는 이야기와 비슷하다(물론 배를 가르는 경영자도 있다). 그러나 그 누구도 황금 거위가 황금 알을 품어서 또 다른 황금 거위를 낳게 하는 것에는 관심이 없다.

브랜드로 성공한 경영자들은 자기 브랜드의 한계를 시장의 한계라고 생각한다. 그래서 저성장이지만 매출이 최고점에 이르는 브랜드를 일명 캐시 카우(Cash Cow)라고 별명을 붙이고 꾸준히 현금을 짜낸다. 그 현금으로 새로운 브랜드를 만들거나, 좀 더 큰 시장인 중국에서 판로를 찾아보거나, 완전히 새로운 사업 모델을 찾거나 이것도 아니면 땅을 산다. 아쉽게도 아직까지 캐시 카우화된 브랜드를 명품으로 만들어 100년의 유산을 꿈꾸거나, 대중 브랜드에서 마니아 브랜드로 가치 이동을 시키거나, 또 다른 혁신의 모델을 생각하는 기업가들은 소수에 불과하다. 마치 황금 거위에게 황금알을 받아 시장에 팔아서 부자가 되는 이야기와 비슷하다(물론 배를 가르는 경영자도 있다). 그러나 그 누구도 황금 거위가 황금 알을 품어서 또 다른 황금 거위를 낳게 하는 것에는 관심이 없다.

 

올바른 브랜드의 성장을 위해서 의도적으로 고속 성장하는 매출을 포기하고 처음부터 다시 브랜드 철학을 정립하는 경우는 지극히 드물다. 물론 반대의 경우도 있다. 루이비통의 회장 이브 카르셀(Yves Carcelle)은 프레타포르테(기성복 박람회)에 참여하면서 “여기에 참여하는 것은 생각이나 제작 측면 모두에서 브랜드의 기원과 영혼을 잃어버릴지도 모를 위험성을 감수한 일이었다”라고 말했다. 여하튼 루이비통은 아직까지 ‘대중 명품’이라는 ‘완벽한 불균형’을 가진 브랜드로서 기이한 진화와 진보를 하고 있다.

 

인간도 자신의 수명에 대해서 궁금한 것처럼 브랜드를 운영하는 사람도 브랜드의 성공과 성장의 끝이 어디일까라는 의문은 항상 가진다. 참고로 코카콜라는 원래 두통약이었고, 켈로그는 환자들에게 주는 음식이었으며, 비아그라도 심장병 약이었다. 그리고 루이비통은 원래 여자들의 핸드백이 아니라 ‘여행용 옷 가방’이었다. 우리가 아는 대부분의 유명한 브랜드는 사실상 처음에 의도한 것처럼 사용되지 않고 있다.

 

 

과연 착해지는 것으로 브랜드가 100년 이상 유지될 수 있을까?
물론 여기서 브랜드의 100년 생명 유지 장치에 관한 것을 말하려는 것은 아니다.
브랜딩의 극단, 그러니까 최종 목적지에 관한 이야기다.

 

 

우주 과학자의 의문은 우주 넘어 또 다른 우주가 있을까? 물리학자의 의문은 분자를 또 쪼갤 수 없을까? 컴퓨터 과학자들은 인간과 같은 지능을 갖춘 컴퓨터를 만들 수 있을까 고민한다. 브랜더들은 브랜드의 최종의 모습은 어떤 것일까 궁금해한다. 브랜드는 계속 변화한다. 이것을 진화, 진보, 혁신, 향상, 성장이라고 말하지만 분명한 것은 소비자의 변화로 인해서 오늘의 브랜드는 어제와 다르다는 것이다. 찰스 다윈이 “강한 종이 살아남는 것이 아니라 잘 적응하는 종이 살아남는다”고 말한 것처럼 우리는 시장에 잘 적응하여 시간이 흐를수록 더욱 강해진 브랜드를 통해서 브랜드 궁극의 모습과 극단을 알 수 있다.

 

 

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