장 노엘 캐퍼러에게 배우는 브랜드 교육법
내부적 진리(inner truth)를 설파하라, 암묵지(inner knowledge)를 얻을 것이다 볼륨배지시즌배지

Written by 장 노엘 캐퍼러  고유주소 시즌2 / Vol.14 브랜드 교육 (2010년 03월 발행)

앞서 소개된 많은 기사들에서 다양한 사례들을 통해 강조한 것은 결국 브랜드를 경영의 대상(객체, Management the brand)으로 볼 것이 아니라, 경영의 주체(Management by brand)로 봐야 한다는 것이다(p40 참고). 그런데 눈에 보이지 않는 ‘가치의 응축체’인 브랜드가 어떻게 경영의 주체가 될 수 있을까? 이에 대한 장 노엘 캐퍼러 교수의 제안은 직원들에게 inner truth를 학습시키라는 것이다. ‘브랜드 교육’을 주제로 세 시간 남짓 진행된 그와의 인터뷰를 두 문장으로 요약하면 다음과 같다. “자사 브랜드의 ‘내부적 진리(inner truth)’를 직원들에게 학습시키면 직원들과 조직은 결국 암묵지(implicit knowledge)를 갖게 된다. 그것이 브랜드 교육의 결과이자 Management by Brand를 가능케 하는 첫 단계다.”

The interview with 장 노엘 캐퍼러(Jean-Noel Kapferer)

 

 

단어의 구조를 보았을 때 영혼이라는 측면에서
inner(내면의)는 쉽게 이해가 되는데,
truth를(우리에게 익숙한 value나
브랜드 아이덴티티를 접어 두고)
택한 특별한 이유가 있는지 궁금했다.

 

 

inner truth?

‘기업’을 나타내는 company라는 단어는 라틴어 corpus(몸)에서 유래됐다고 한다. 여기에서 ‘몸’이란 ‘영혼이 있는 육신’을 의미한다. 의미대로라면 우리 주변의 수많은 ‘기업’들은 눈에 보이는 육신(건물, 로고 등)은 물론, ‘영혼’이 있어야 온전한 것이 될 수 있다. 캐퍼러 교수가 영혼 부분을 강조하기 위해 사용한 단어가 ‘inner truth’다. 그는 왜 수많은 표현을 두고 이 단어를 택했을까? 단어의 구조를 보았을 때 영혼이라는 측면에서 inner(내면의)는 쉽게 이해가 되는데, truth를(우리에게 익숙한 value나 브랜드 아이덴티티를 접어 두고) 택한 특별한 이유가 있는지 궁금했다. truth를 ‘진리’로 해석하고 사전을 찾아보면 기업이 가져야 할 영혼 측면을 이 단어로 설명하려 한 그의 의도가 짐작된다.

 

 

진리(truth)
1 참된 이치. 또는 참된 도리.
2 <논리> 논리의 법칙에 모순되지 아니하는 바른 판단. 사고의 정당함
3 <철학> 언제 어디서나 누구든지 승인할 수 있는 보편적인 법칙이나 사실.
‘진리’의 뜻을 ‘기업(브랜드)’이란 단어와 조합해서 생각해 보면 더 쉽다.
① 기업(브랜드)이 따라야 할 ‘참된 이치. 또는 참된 도리’ : 자기다움에 합당한 이치, 도리
② 기업(브랜드)의 핵심가치를 근간으로 ‘논리의 법칙에 모순되지 아니하는 바른 판단. 사고의 정당함’
: 자기다움에 모순되지 않는 판단
③ 기업(브랜드) 구성원이 ‘언제 어디서나 누구든지 승인할 수 있는 보편적인 법칙이나 사실’
: 조직원 전체가 용인할 수 있는 기준

 

 

브랜드 아이덴티티라는 단어만으로는 설명이 조금 부족한, 이것이 ‘inner truth’다. 즉 자사 브랜드와 관련한 의사를 결정할 때 기준이 되는 브랜드의 아이덴티티, 자기다움, 핵심가치 등 ‘무형적 기준’인 inner truth가 없다면 그 기업은 (브랜드라기보다는) 무색, 무취의 제조사에 그칠 확률이 높다. 

 

이번에 출간된 《뉴 패러다임 브랜드 매니지먼트》 개정판에서도 느꼈지만, 브랜드를 이야기할 때 ‘무형적 측면’을 상당히 강조한다.
브랜드라는 개념 자체가 무형의 관계, 의미, 영혼에 관한 것이고, 브랜딩은 그 무형적 속성들을 쌓아 나가는 작업이다. 그래야 ‘제품 이상의 것(브랜드)’이 될 수 있다. 단적으로 아이덴티티 프리즘만 보더라도 여섯 측면 중 하나를 제외하고는 모두 무형의 것들이다. 그리고 눈에 보이고 손에 만져지는 ‘제품’은 내가 설명하지 않아도 누구나 안다. 무형적인 부분은 어렵기 때문에 더 이야기할 필요가 있다. 나는 그것을 ‘inner truth’라고 통칭한다.

 

 

 아이덴티티 프리즘
1996년, 브랜드 분야에서 최초로 ‘아이덴티티’라는 용어를 주창한 캐퍼러 교수가 주로 사용하는 아이덴티티 분석 구조 틀이 ‘아이덴티티 프리즘’이다.브랜드 아이덴티티 프리즘은 브랜드가 송신자(기업)에서 수신자(사용자)로 전달되는 과정에서 갖는 여러 ‘역할’을 설명하고자 만들어진 프레임이라고 할 수 있다.
이해를 돕기 위해 ‘할리데이비슨(이하 할리)’을 예로 들어 보자. 할리의‘물리적 특성(기능적 특징)’과 ‘개성(소리와 외관으로 대변되는)’은 송신자(기업)가 만들어 낸 측면이라면, ‘사용자 이미지(할리 라이더가 사회적으로 갖는 이미지, ex. 반항아 이미지)’와 ‘자아 이미지(할리 라이더가 자신 스스로에게 부여한 이미지 ex. 자유를 즐기는 멋진 사람)’는 수신자(고객) 측면에서 만들어진 요인이다. 그러한 전달 과정에서 생기는 ‘관계’와 ‘문화’ 요인은 송신자와 수신자를 연결하는 요인이 되는데, 그중‘관계’는 그 브랜드를 통해 사용자가 외부적으로 갖는 H.O.G와 같은 여러 관계 요인을 의미한다. 여기서 ‘문화’는 그 브랜드가 만들어 낸 특정문화, 할리의 경우 바이크 라이딩을 통해 자유를 느끼는 문화를 형성한다는 것이다. 캐퍼러 교수가 아이덴티티 프리즘을 통해 강조하는 것은 한 마디로 ‘be yourself’다. 자사의 inner truth가 송신자 입장에서수신자 입장으로 전달되는 과정에서 갖는 모든 역할을 인지하고 자사 브랜드의 존재 이유를 규명할 수 있어야 한다는 것이다.

 

 

inner truth, 예를 들어 설명해 줄 수 있는가?
어떤 사람이 ‘유니타스브랜드’라고 크게 쓰인 티셔츠를 입었다고 가정하고 그에게 그 옷을 왜 만들어 입었는지 물어보면 어떤 대답을 할지 상상이 되는가? 또 유니타스브랜드에서 향수를 만들면 어떤 향이 날지 상상이 되는가? 이러한 질문들에 대한 답에서 유니타스브랜드의 inner truth를 유추할 수 있다. 유니타스브랜드의 아이덴티티, 핵심가치, 유니타스브랜드다움을 설명하는 단어들이 그 답에 녹아 있을 것이다.

브랜드 스스로도 아직 자사가 내포하는 inner truth를 알지 못하는 경우가 많다. 스스로 질문할줄 알아야 한다. 자사 브랜드의 영혼을, 자기 브랜드가 실제로 무엇을 파는지, 실제 소비자들은 무엇을 좇을 것 같은지 이해하는 데 큰 도움이 될 것이다. 이것을 알아내고 자신만의 것으로 지켜내는 것은 경쟁사들 사이에서 당신 브랜드를 돋보이게 하는 차별화 수단이 되기도 한다.

 

유니타스브랜드가 연구 중인 ‘브랜드 교육’은 결국 자사의 inner truth를 전 조직에 전파하는 것이라 생각해도 무방해 보인다.
그렇다고 볼 수 있다. 2년 전 한국의 한 코스메틱 브랜드와 함께 일한 적이 있다. 코스메틱 브랜드로서 갖춰야 할 미적 감각도 뛰어나고, 예술에 대한 이해도 높았다. 현대미술을 좋아하는 CEO 때문인지 본사에는 현대미술 갤러리가 있을 정도였다. 그러한 환경을 만들어 주는 것도 브랜드 교육이라 생각한다. 여러 면에서 잘 하고 있는 브랜드였는데 처음 만났을 때 아쉬운 점이 하나 있었다. 그 브랜드의 이름 자체가 내포하는 inner truth가 굉장히 훌륭한 것인데도 그것을 제대로 활용하지 못한다는 느낌을 받은 것이다.

 

그래서 그 깊은 의미에 대해 진지하게 고민해 보고 발견된 그들의 inner truth를 전 조직이 체화하는 과정이 필요했다. 먼저 그들의 브랜드 이름의 의미부터 찾고 그 의미가 갖는 연상 이미지들을 함께 그려 내 스토리로 만들어 전 조직이 그것을 학습했다. 웹사이트를 통해 소비자 역시 학습시키는 과정을 거쳤다. 최근 그 브랜드를 다시 둘러보니 그러한 노력이 성과를 거둔 듯하다. 

 

기업은 고객 조사나 설문조사를 하기 전 자신에 대해 진지하게 질문하는 것부터가 시작인 것 같다.
그렇다. 브랜드에 진지해질 필요가 있다. 사실상 기업이 겪는 모든 문제는 사람들이 브랜드를 진지하게 받아들이지 않기 때문이다. 오히려 소비자들이 더 진지할 때가 많다. 그게 문제다. 가끔 내 세미나에 참석하는 브랜드 담당자들에게 “이 제품의 이름은 왜 이것인가?”라고 묻는다. 대답을 못 하는 사람들이 생각보다 많다. 또 “당신 제품이 자랑스러운가?”라고 물으면 쭈뼛거리는 사람들도 많다. 그러면서 매번 다음 광고 캠페인을 어떻게 진행할지 고민하는 모습은 사실 이해하기 힘들다. 자기 브랜드의 이름도 제대로 이해하지 못하고, 자부심이나 자신감도 없다면 그것은 고객을 모욕하는 행동이라고 생각한다. 브랜드의 이름과 제품, 서비스는 ‘고객과의 약속’이라는 것을 너무 쉽게 잊는 것 같다. 브랜드 약속(brand promise)이라는 말이 괜히 있는 것이 아니다.

 

 

자부심이나 자신감도 없다면 그것은 고객을 모욕하는
행동이라고 생각한다. 브랜드의 이름과 제품, 서비스는
‘고객과의 약속’이라는 것을 너무 쉽게 잊는 것 같다.

 

 

브랜드 약속 그리고 ‘계약(contract)’ ‘제약(discipline)’ ‘확약(commitment)’

이런 상상을 해 보자. 당신은 이벤트 회사의 직원이다. 한 어린이집이 내일 하루 종일 있을 행사에 피에로 역을 맡아 줄 것을 제안해 왔다. 당신은 제안을 수락(약속)했고, 일정 금액을 받기로(계약)했다. 때문에 당신은 내일 이것 외에 다른 일정을 잡아서는 안 되고(제약) 복장과 화장도 반드시 피에로(제약)여야 하며, 피에로다운 행동을 위한 연습(제약)도 해야 한다. 가장 중요한 것은 그 역을 충실하겠노라 스스로 다짐(확약)하고 그 역할에 푹 빠져야(확약) 한다는 점이다.

캐퍼러 교수의 말처럼 브랜드는 고객과 한 ‘약속’이다. “우리 브랜드를 구매하면 얼마만큼의 이익(기능적, 정서적, 자아 표현적)을 약속합니다”를 일종의 상징으로 내건 것이 브랜드의 심벌이니 말이다. 그러한 ‘약속’은 ‘계약(계약서는 돈을 지불하고 받은 품질보증서나 영수증)’을 통해 ‘지켜질 것’을 전제로 한다. 브랜드와 고객과의 ‘계약(contract)’을 잘 지켜 내기 위해서는 브랜드가 내부적으로 일종의 ‘제약(discipline)’ 혹은 규율을 가질 필요가 있고 전 직원이 그것을 잘 지켜 내야 하며, 그 지켜 냄에는 직원 스스로 그 업에 대해 ‘확약(commitment)’할 수 있을 정도여야 한다. 이처럼 고객과 맺은 계약을 이행하는 과정에서 생기는 제약과 확약을 전 조직원에게 이해시키고 받아 내는 것이 브랜드 교육의 또 다른 목적이다.

 

브랜드 관련 세미나에서 ‘브랜드는 제약(discipline)’이라는 것도 강조한다고 들었다. 제약이라는 것을 일종의 '기준이나 규율'이라고 이해해도 되겠는가?
브랜드는 고객과 맺은 계약을 깨뜨려서는 안 된다. 그래서 브랜드는 조직 내부에서 시작되는 제약 혹은 통제다. 그런 측면에서 기준이라 생각해도 좋다. 소비자가 우리 브랜드에 충성도를 갖기 원한다면 브랜드 스스로부터 계약을 지켜내기 위한 제약을 불편해하면 안 된다. 그것을 어기면 스스로를 해고할 정도가 돼야 한다. 전달하기로 한 가치를 진지하게 받아들여야 한다.

 

브랜드 약속을 지키기 위한 제약들을 조직원들에게 알리고 학습시키는 것 역시 브랜드 교육의 일부겠다.
이름은 달라도 대부분의 기업들이 가지고 있는 Dos&Don’ts 리스트도 그런 것 아니겠는가. 브랜드 교육이라는 것이 모두 브랜드 약속과 계약 조건, 제약 리스트들을 학습시키고 그것을 충실히이행하겠다는 확약을 갖게 하는 것이라 봐도 될 것이다.

하워드 슐츠는 스타벅스가 커피 사업이 아니라 사람 중심의 비즈니스라고 했다. 그래서 스타벅스의 핵심은 인간관계다. 이것이 그들의 약속이다. 그리고 그들이 가진 제약 중 하나가 10분 규칙 (10minute rule)이다. 내가 있는 시카고의 스타벅스는 오전 7시 반에 문을 연다. 그런데 추운 겨울 누군가 밖에서 기다린다면 10분 전에 가게 문을 연다. 사람 중심의 기업이기 때문이다. 밖에서 기다리는 사람들이 자기 부모 혹은 지인이라면 그대로 두지 않을 거란 얘기다. 그래서 그들을 안으로 들이고 커피는 7시 반부터 판매한다. 이런 작은 것들을 통해 인간관계를 창조하고 브랜드 약속을 지키는 것이다. 이런 상황에서 어떻게 행동하는 것이 스타벅스다운지 직원들에게 교육하는 것이다. 그들이 광고보다 세미나와 트레이닝에 더 많은 돈을 쏟는 것은 당연해 보인다. 직원들이 이렇게 행동하는 것을 보이는 것이 곧 광고며, 스타벅스는 그것에 투자한다.

 

소비자 접점에 있는 모든 직원에게 브랜드의 핵심 가치를 교육하는 것이 중요하다는 사실이 다시 한 번느껴지는 대목이다.
하지만 교육이 일어나야 할 곳은 소비자 접점의 무대, 소위 프런트 오피스(front office)만이 아니다. 백 오피스(back office)의 직원들을 대상으로 하는 브랜드 교육도 상당히 중요하다. 여기서 말하는 백 오피스란 고객 접점에 있는 직원을 제외한 모든 브랜드 관계자다. 고객 접점에 있는 직원들은 늘 브랜드 교육을 받겠지만, 고객을 거의 볼 일이 없는 백 오피스 직원은 그것을 피해 가는 경우가 많다. 하지만 좋은 프런트 오피스의 전제 조건이 백 오피스다. 레스토랑을 생각해 보라. 음식을 만들어 내는 주방에서 고객 중심의 사고를 하지 않는다면 웨이터의 서비스가 아무리 좋아도 부질없는 일이다.

 

 

 

 

조직 전반에 걸쳐 자사 브랜드의 내부적 진리를 교육하고 그것을 이해한 직원이 실천으로 옮길 때 진정으로 브랜드 약속을 지킬 수 있다는 것이 어떤 의미인지 알겠다. 또 어떤 종류의 브랜드 교육이 필요하다고 보는가?
inner truth가 내부적 기준이라면 소비자 측면에서 truth도 생각해 봐야 한다. 브랜드는 소비자와 호흡해야 한다. 고객에게 피드백(VOC, Voice Of Customer)을 받는 이유가 그것이다. 브랜드교육은 어찌 보면 ‘자사의 inner truth를 담은 컨셉과 VOC를 가르치는 것’이라 해도 과언이 아니다. 고객이 제기한 불만들은 담당 부서에 국한되어 전달되거나 고객 만족 센터에서 처리하고 끝나는 경우가 많다. 하지만 회사 전체가 알지 못하면 개선될 여지가 적어진다. 고객 만족 센터의 응대는 일시적인 것으로 끝날 확률이 높다. 그런 식의 불만 사항들은 회사 전체에 공유되고 전부 흡수되어 모든 직원들이 자신이 맡은 일에서 그것과 관련해 개선할 부분은 없는지 고민하게 해야 한다. 앞서 예로 든 레스토랑에서 고객이 음식이 늦게 나온다고 불평하면 웨이터가 재빨리 움직여 음식을 나르는 시간을 줄이는 데 그쳐서는 안 된다. 웨이터는 주방과 다른 모든 직원에게 이것을 전달해서 설거지 팀 일손이 부족한지, 주방장 손이 더딘 것인지, 재료부에서 재료 공급이 늦는 것인지 확인해야 한다. 웨이터가 밖의 사정을 알리지 않으면 내부는 아무런 개선 없이 하던 대로 한다. 웨이터가 뛰는 것으로는 근본적인 문제가 해결되지 않는다.

 

고객의 목소리에서 인사이트를 얻기 위한 방법을 브랜드 교육으로 정착시킨 사례가 있는가?
프랑스 남부에는 테크날(Technal)이라는 중소기업이 있다. 창틀 및 알루미늄 프레임을 만드는 회사다. 이 회사는 1년에 한 번씩, ‘테크날 데이’를 정해, 회사 문을 닫고 사장, 경리부 직원, 생산 라인 직원, 회계사, 청소부 할 것 없이 전 직원이 고객을 만나러 나간다. 직원들을 회사 밖 고객 앞에 내놓는다는 것은 굉장한 일이라고 생각한다. 이것을 경험한 직원들은 회사가 무슨 일을 하는지, 고객에게 전하는 가치는 무엇인지, 그들은 어떤 점을 좋아하고 불편해하는지 여실히 느끼게 된다. 기업들은 자기가 브랜드를 ‘소유’하고 있다고 생각한다. 하지만 고객 없이는 기업도 존재하지 않는다는 것을, 브랜드는 고객과의 호흡을 통해 만들어진다는 것을 알아야 한다. CEO나 회계부장, 인사부장에게서 월급이 나오는 것이 아니다. 월급은 고객에게서 나온다. 브랜딩의 첫 단계는 고객 중심(client-oriented)이고, 두 번째 단계가 가치 중심(value-oriented)이 돼야 한다.

 

그러한 브랜드 교육을 통해 기업이 얻는 것은 무엇이라 생각하는가?
기업이 내건 약속을 모든 이들이 이해하게 되는 것 아닐까? 달리 말하면 자신들이 지구상에 존재하는 이유를 알게 되는 것이고, 직원 자체가 브랜드가 되는 것이다. 이러한 모습을 가장 잘 보여 주는 것이 럭셔리 브랜드들이다. 예를 들어 샤넬을 보자. 샤넬의 직원들은 그들 스스로가 이미 샤넬이다. 샤넬에는 명시된 브랜드 플랫폼도 없다. 모든 의사 결정은 5~6명이 한다. 그들은 ‘샤넬이라면’ 무엇을 해야 하는지 안다. 이것이 보이지 않는 지식(implicit knowledge)이다. 이것은 종이에 적어낼 수 있는 것이 아니다. 럭셔리 브랜드의 브랜드 경영은 많은 토론을 기반으로 한다. 이것이 충분히 샤넬다운지 조직 스스로에게 끊임없이 묻는 것이다. 마치 모차르트를 보는 것 같다. 모차르트가 자기 스스로 to do list(브랜드로 치면 플랫폼이나 Dos&Don’ts 리스트)를 갖고 있었겠는가? 그는 무엇을 해야 하는지 주지하지 않아도 알았고, 아는 것을 행동으로 옮겼다.

 

럭셔리 브랜드들은 어떻게 그러한 경지에 올랐다고 생각하는가?
그것에 대해서는 할 이야기가 너무 많다.
* 장 노엘 캐퍼러 교수의 ‘럭셔리 브랜드의 교육과 전략’은 추후 개재될 예정입니다.

 

 

브랜드 교육 궁극의 모습, 암묵지(implicit knowledge)

암묵지(暗默知)란 형식을 갖추어 표현되지 못하고 경험과 학습을 통해 몸에 쌓인 지식을 뜻한다. 이것을 갖는 것이 브랜드 교육의 목적이자 궁극의 모습 아닐까? 브랜드의 inner truth가 조직 차원에서 체화되어 사명선언서나 Dos&Don’ts 리스트, 매뉴얼이 없이도 운영되는 것. 조직 자체가 지식을 가진 생명체처럼 스스로 의사 결정을 하고 돌아가는 것. 조직 전체에는 누구 하나 핵심 가치를 설명하거나 강요하지 않아도 공유된 암묵지가 흐르는 것. 암묵지의 또 다른 이름은 ‘문화’일 것이다. 이처럼 브랜드가 곧 기업의 문화가 되고 기준이 되어 경영의 중심에 서는 것이 Management by Brand의 진정한 의미이자 상태일 것이다.

물론 이것은 현재 명확한 브랜드다움을 갖춘 소수의 브랜드 혹은 일부 명품 브랜드에서 보이는 현상이며, 모든 기업이 당장 이렇게 될 수는 없을 것이다. 그래서 필요한 것이 브랜드 교육이다. 혹시 얼마나, 언제까지 브랜드 교육에 투자해야 하는지 의아해하는 기업이 있다면, 혹은 잠시나마 브랜드 교육에 회의를 가진 기업이 있다면 여기, 그 기준을 제안한다. 조직 전체에 암묵지의 기류가 흘러 Management by Brand가 가능해 지는 그날까지 브랜드 교육은 계속되야 할 것이다.

 

 

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