1. 런칭이 브랜딩이다 볼륨배지시즌배지

고유주소 시즌1 / Vol.13 브랜딩 (2010년 01월 발행)

적자생존과 양육강식만이 유일한 규칙인 정글과 같은 시장에서 호랑이로 태어날 것인가, 고양이로 태어날 것인가에 관한 문제는 다른 말로 ‘운명’을 결정하는 문제다. 호랑이나 고양이나 새끼일 때는 모두 ‘야옹’거리며 운다. 얼핏 보면 약간의 크기 차이만 있지 생김새로는 구분을 못 할 정도다. 그러나 시간이 갈수록 고양이는 고양이가 되고 호랑이는 호랑이가 된다. 당연한 말이지만 호랑이는 처음부터 호랑이다. 고양이를 호랑이처럼 키운다고 해서 호랑이가 되지 않고, 호랑이를 고양이처럼 키운다고 해서 호랑이가 되지는 않는다.

적자생존과 양육강식만이 유일한 규칙인 정글과 같은 시장에서 호랑이로 태어날 것인가, 고양이로 태어날 것인가에 관한 문제는 다른 말로 ‘운명’을 결정하는 문제다. 호랑이나 고양이나 새끼일 때는 모두 ‘야옹’거리며 운다. 얼핏 보면 약간의 크기 차이만 있지 생김새로는 구분을 못 할 정도다. 그러나 시간이 갈수록 고양이는 고양이가 되고 호랑이는 호랑이가 된다. 당연한 말이지만 호랑이는 처음부터 호랑이다. 고양이를 호랑이처럼 키운다고 해서 호랑이가 되지 않고, 호랑이를 고양이처럼 키운다고 해서 호랑이가 되지는 않는다.

 

예전에 필자가 중저가 브랜드를 컨설팅할 때, 기대하지 않았던 성장으로 인해 경영자는 자신의 브랜드를 ‘명품’으로 재포지셔닝하려고 했다. 2년 동안 시장에서 중저가 브랜드로 인식되었던 브랜드였지만, 자식을 낳은 사람들은 모두 자기 자식이 천재라고 착각하는 것처럼 경영자도 마찬가지다. 자신의 브랜드가 매출만 좋으면 명품이 될 수 있다고 착각을 한다.

 

 

대부분 ‘런칭’할 때 ‘대박’에만 관심이 있을 뿐이며,
브랜드의 운명에 대해서는
‘생존 후 알아서 결정’으로 넘긴다.

 

 

브랜드를 런칭하면서 브랜더들이 본질적으로 고민해야 할 문제는 자신의 브랜드가 런칭과 동시에 어떤 브랜드가 될 것인가에 관한 문제와 더불어 브랜드 DNA를 어떻게 처음부터 조합할 것인가에 관한 문제라고 할 수 있다. 하지만 대부분 ‘런칭’할 때 ‘대박’에만 관심이 있을 뿐이며, 브랜드의 운명에 대해서는 ‘생존 후 알아서 결정’으로 넘긴다.

 

이 부분에 대해 *마이클 포터는 《경쟁론》에서 “성장 위주의 전략은 차별성을 모호하게 만들고, 절충을 조장하고, 적합성을 줄이며 궁극적으로 경쟁 우위를 침식한다. 성장 일변도의 강박관념은 전략에 해가 된다. (수익성을 위한 성장 전략을 위한) 한 가지 방법은 경쟁자가 독자적으로 모방하는 것이 불가능하거나 모방 비용이 많이 든다는 것을 느낄 정도의 제품 특성이나 서비스를 제공함으로써 현재의 활동 시스템을 극대화하는 전략을 확장하는 것이다” 라고 말한다. 결국 경쟁 브랜드 혹은 시장의 리딩 브랜드와 비슷비슷한 목표를 가지고 달려들면 비슷비슷한 운명과 함께 시장에서 사라진다는 이야기다. 설사 그 브랜드가 시장에서 새롭다고 할지라도 경쟁자와 모방자에 의해 차별화는 퇴색된다. 이때부터는 바로 적자생존과 양육강식을 피하는 생존 전략 외에 브랜드에게 남는 것은 없다.

 

이 점에 대해서 바디샵(THE BODY SHOP)의 창업자 *애니타 로딕의 말을 생각해 보자. 그녀는 “우리가 비즈니스를 하는 방식, 우리가 제품을 만드는 방식, 우리가 원료를 공급받는 방식, 우리가 소중하게 생각하는 가치가 있기 때문에 우리는 그들과 다른 것이다”라고 말한다. 바로 마이클 포터 교수의 이론에 대한 실제를 보여 주는 말이다. 그녀가 말하는 것은 한마디로 호랑이의 DNA에 관한 개념이다. 이것이 브랜딩에 관한 이야기다.

 

mmmg *배수열 대표는 ‘그들과 다른 자신’에 대한 자신만의 방식을 이렇게 소개한다. “(시장에서) 독점적 리딩과 우리의 경영 철학과는 거리가 멀다. 그러나 분명한 것은 독창적 출발이 초기에는 독주하는 데 도움을 준다는 것이다. mmmg는 지금까지 이름 그대로 작은 차이나 작은 정성을 강조해왔다. 지금 이 시대에 하찮게 여겨지지만 장기적으로 가치가 있다고 생각되는 것들에 우리의 생각을 담아 냈다. 그 이유는 우리의 브랜드 철학은 생각을 공유하는 것이기 때문이다. 우리가 바라보는 세상에 대한 시각이 여러 가지 있었는데, 그것보다 그것을 현실화하는 작업들이 가장 문제였다. 지금은 작은 생각일지라도 그것을 구체화하는 것이 우리의 일이다. 지금은 하찮게 생각되는 작은 가치들이 있는데, 현재 시점에 그것이 작거나 하찮게 느껴지는게 중요한 것은 아니다. 지속될 수 있는 가치가 있는 것인지가 중요하다.

 

내가 이것을 시작하면 지금은 하찮다 하더라도 시간이 지날수록 그 가치는 커질 수밖에 없는 것들이 분명 있다. (이런 차원에서) mmmg의 아이덴티티는 ‘쓰임새’다. 즉, 라이프스타일의 쓰임새를 말하는 것이다. 예를 들어, 꿈같은 이야기지만 그 브랜드에 대한 인지도와 브랜드의 가치를 높인다면 우리도 가구나 자동차 같은 제품을 충분히 만들 수 있다고 생각한다. mmmg가 남들과 근본적으로 다른 상품을 만들려면 얼마든지 만들 수 있다. 하지만 단지 달라서만은 안 된다고 생각한다. 비슷할 수도 있지만 소비자들이 느낄 수 있는 또 다른 알파(alpha)가 무언지에 대해 생각하는 것이 중요하다. 나는 브랜드의 성향을 바꿀 수는 없다고 생각하며, 일관된 방향으로 브랜드를 키워 갔던 것 자체가 확실한 차별화였다고 생각한다. 브랜드화하기 위해 무언가를 노력하기보다는 한 목소리에 집중해야 한다고 생각한다. 브랜드가 성장해야 할 방향을 잘 설정하고, 이를 끝까지 가져가는 것과 그것을 지키는 것이 필요하다. 브랜드라는 것은 굉장히 보수적인 자세로 어떠한 가치를 지키면서도 진취적인 자세로 새로운 것을 실행해야 한다는 점에 있어 보수와 진보가 적절히 조화를 이루어야 한다고 생각한다.”

 

 

 *마이클 포터(Michael Eugene Porter)
‘현대 전략 분야의 아버지’라 불리는 경영 전략의 세계 최고 권위자다. 17권의 저서와 125편 이상의 논문을 통해 제시한 경쟁 우위, 산업구조 분석, 5가지 경쟁 요인, 본원적 전략, 전략적 포지셔닝, 가치 사슬, 국가 경쟁력 등의 화두는 전략 분야를 넘어 경영학 전반에 새로운 지평을 열었다.

 

 

* 애니타 로딕(Anita Roddick)
반전 운동, 인권 운동, 환경 운동으로 지구 곳곳을 누빈 1960년대 히피족이기도 하다. 1976년 창업한 바디샵은 전 세계 1,800개 매장에서 24개국어로 운영되며, 8,400만 고객을 보유한 국제적인 기업으로 성장했다.*배수열대학에서 금속공예를 전공하고 1999년 졸업과 동시에 mmmg를 런칭했다. 쓰임새 있는 물건을 디자인하겠다는 일념으로 대학 후배 네 명과 시작한 mmmg는 500억 원대의 디자이너 문구 브랜드 시장을 키우는 역할을 했다.
유니타스브랜드 Vol.2 p34 참고

 

 

mmmg의 배수열 대표는 런칭할 때는 그 시장에 없던 ‘디자인 문구’라는 컨셉으로 브랜드를 런칭했다. 반면에 너무나 많은 짝퉁 상품이 시장에 범람했을 당시 컨버스라는 브랜드는 ‘남들과 다른 자신’을 어떻게 보여 주며 런칭했을까? 당시에 스타일에 대한 법적 보호 장치가 없었기 때문에 수많은 신발 브랜드들은 컨버스 브랜드를 보며 캔버스화를 만들고 있었다. 민복기 대표의 이야기를 들어보자.

 

 

“모두 컨버스 브랜드에서 파는 캔버스화와 똑같은 스타일로 신발을 만들어 팔기 때문에 그 상황에서 방법은 가장 컨버스다운 컨버스를 만드는 것이었다. 상품으로는 차별화시킬 수 없었다. 하지만 가치와 정보로는 차별화시킬 수 있었다. 바로 ‘오리지널’이라는 브랜딩이다. 모방은 최고의 아첨이라는 말이 있듯이 컨버스와 비슷한 캔버스 신발들은 오히려 컨버스의 브랜드력을 올려놓았다. 브랜드는 소비자에 의해 완성되는 것이다. 당시 캔버스화는 교복 신발로 소위 싸구려 신발이었다. 하지만 우리는 소비자들에게 캔버스화를 선택하는 기준을 ‘오리지널’이라는 새로운 기준으로 제안했다. 제품은 카피할 수 있지만 브랜드의 역사는 카피가 불가능하기 때문에 이런 리뉴얼 런칭 전략을 사용했다. 또한 컨버스 브랜드는 역사와 더불어 문화를 가진 아이콘 신발이었다.

 

문화는 창조와 모방이 동시에 일어나는 것이어야 한다. 이 두 개가 연속성을 가지면 계속적인 브랜드 문화를 만들어 낼 수 있다. 컨버스만의 독특한 문화가 있었는데, 실상은 매우 심플하다. 바로 신발 컨버스(converse)를 미술의 캔버스(canvas)로 바꾸는 것이었다. 컨버스 신발의 최대 장점이자 단점은 대중성이다. 길거리에 나가면 대부분 비슷한 컨버스를 신고 있다. 그 컨버스가 다르게 보이는 방법은 착장 스타일을 다르게 보여 주거나 신발을 다르게 만들어야 한다. 우리는 자신이 자신의 신발에 직접 그림을 그려서 자신만의 컨버스로 만들라고 제안했다. 이렇게 제안한 것은 컨버스 소비자에 대한 우리의 기준이 다르기 때문이다. 컨버스의 소비자를 신발을 신는 사람이 아니라 컨버스 브랜드를 모으는 수집가라고 정의했다. 신발을 작품이라고 생각할 때 소비자는 수집가가 된다. 우리가 했던 최고의 브랜딩 전략은 브랜드의 속성이었던 ‘나만의 것’이라는 것을 선호도와 세계관으로 바꾼 것이다.”

 

 

 

 

브랜드화하기 위해 무언가를 노력하기보다는
한 목소리에 집중해야한다고 생각한다.

 

 

한마디로 보이지 않는 것을 이용해서 소비자들이 모두 알아볼 수 있도록 만든 런칭 전략이다. 여기서 우리가 주목해야 하는 것은 브랜드의 ‘가치’는 시간이 지날수록, 정보를 나눌수록 더욱 희귀해진다는 것이다. 민복기 대표는 가장 싼 신발을 가장 비싼 신발처럼 팔고 있었다. 아이스크림과 어묵과 붕어빵을 먹는 골프장이 있을까? 필자의 15년 전 경험에 의하면 점퍼를 입고 골프장에 갔다가 들어가지 못해 그곳에서 빌려 준 재킷을 입고 들어간 적이 있었다. 골프장은 스포츠를 위한 장소라기보다는 일종의 사교 클럽으로서 부담스러운 장소였다. 퍼블릭 골프장도 회원용 골프장을 흉내 냈다. 하지만 스카이72 골프장은 종전의 개념에서 완전히 판을 바꾸었다. 왜 판을 깨었을까?

 

 

펀(fun) 경영을 전략으로 실행하고 있는 골프장 스카이72

 

 

스카이72 골프장의 마케팅 팀장은 이렇게 말했다. “우리의 명함을 보면 ‘Discover Fun in Golf’라는 모토가 적혀 있다. 한국에서 골프라는 것은 사교 수단이고 비즈니스 목적이 주였지, 그 자체를 즐기고 나누는 과정은 아니었다. 그런데 스카이72라는 골프장은 출발할 때부터 펀(fun)이라는 것을 모토로 내걸고, 펀 경영 등으로 끊임없이 펀을 추구했다는 것이다. 플레이하는 사람들이 즐거움을 느끼게 해 주겠다는 것을 목적으로 모든 서비스가 설계되었고, 내부의 직원들도 스스로 펀을 찾을 수 있는 문화가 바탕에 깔려 있다.” 스카이72도 DNA가 남들과 달랐다.

 

풀무원이라는 브랜드가 지금의 모습으로 성장하기까지 순탄한 길만 걸어 온 것은 아니다. 많은 역경이 있었지만, 포기하지 않고 이겨 냈으며, 특히 자신들의 철학에 맞는 아이덴티티를 포기하지 않으려고 부단히 노력해 왔다. 이효율 부사장과 인터뷰를 진행하면서 그것을 일관성있다고 말한다는 것을 알았다.

 

"1980년대 초반에 한국인들이 먹을거리에서 가장 중요하게 여기는 기준은 단지 맛이었다. 이러한 상황에서 풀무원은 식품에 내재된 가치(안전, 건강, 행복, 만족 등)가 있다는 것을 제시한 것이다. 식품에 내재된 가치라는 것은 ‘맛’뿐만 아니라, 소비자가 진정으로 추구하는 ‘또 다른 니즈’가 있다는 것을 알았다.

 

처음에 풀무원은 식품의 내재적 가치를 유기농으로 표현했고, 이후 원료 관리, 제품 공법이라는 좀 더 기술적인 접근을 통해 점점 더 발전시켰다. 이러한 시도가 어려울 것을 알면서도 결단할 수 있었던 것은 식품의 내재된 가치 안에 반드시 시장성이 있다고 판단했기 때문이다. 그래서 국민소득이 높아지고 식품 안전성에 대해서 관심이 많아졌던 지난 10여 년 동안 풀무원은 1조 원에 이르는 가파른 성장을 할 수 있었다. 그 원동력은 바로 원경선 원장의 농장을 통한 ‘이웃 사랑, ‘생명 존중’이 풀무원 기업 철학의 뿌리가 되었다고 할 수 있다. *원경선 원장에서 시작된 식품에 대한 철학이 있었기에 좋은 먹을거리에 대한 부분을 포기할 수 없었다. 좋은 먹을거리를 만들어 대중화시킨다는 것이 많은 시간이 지나야 성과가 나는 사업임을 처음부터 인지하고 있었고, 남승우 대표도 끝까지 포기하지 않았다.

 

풀무원의 철학은 변하지 않았다. 처음에 가졌던 철학으로 성공했기 때문에 풀무원은 철학에 대해서 오히려 더 분명해졌다. 분명해진 철학은 전략을 날카롭게 만들게 했고, 풀무원은 더욱 지적인 조직이 되어 갔다. 때문에 풀무원은 전략을 세우기보다는 브랜드의 철학과 정체성을 명확히 확립하는 것이 중요하다고 생각했다. 그리고 그 정체성에 합당한 높은 기준을 세워야 한다. 그 높은 기준은 소비자가 생각하지 못하는 기대 이상의 만족이다. 그리고 그 기준에 맞는 일관된 브랜드 신뢰를 소비자에게 끊임없이 전달하는 것이다. 한마디로 모든 전략보다 가장 우선시되는 것은, 자연에 가까운 식품을 만들기 위해 30여 년 동안 자사 브랜드가 가진 철학을 포기하지 않고 끊임없이 커밋먼트(commitment)해왔던 것이 지금의 풀무원을 만들 수 있는 원동력이 되었으며, 곧 브랜드 전략이 되었다고 생각한다.

 

소비자들이 ‘풀무원이니까 그러면 안 되지’ 혹은 ‘그러니까 풀무원이지’라는 말을 들을 때 보람을 느낀다. 이것이 브랜드라고 생각된다. 그 말 속에는 풀무원에 대한 기본적인 신뢰와 인정이 모두 포함된 것이라고 믿는다. 소비자들이 가지고 있는 풀무원의 믿음을 지키는 것이 우리 회사의 철학이며 전략이다. 시장은 변했지만 ‘풀무원이니까’라는 일관성은 런칭 때부터 지금까지 변하지 않았다.”

 

 

* 원경선
1955년 경기도 부천의 황무지를 개간하여 풀무원 농장을 세웠다. 일본에서 유기농 운동을 시작한 고다니 준이치에게 영향을 받아 1976년 풀무원 농장을 경기도 포천군으로 옮기고, 한국 최초 유기농 사업을 시작했다.

 

 

우리는 몇몇 기업과 인터뷰를 통해 매출 목표에 의한 ‘성공과 성장’의 런칭 전략보다는, 철학과 브랜드 비전의 ‘성숙과 완성’의 런칭 전략만이 브랜드에 생명력을 줄 수 있다는 것을 확인했다. 개인적인 컨설팅 경험과 연구 사례로 비추어 본다면 막대한 마케팅 예산을 통하여 신데렐라처럼 런칭한 브랜드들은 처음엔 화려하지만 위기가 오면 금세 사라져 버린다. 마치 알을 일부러 깨뜨려서 세상에 나오게 하면 나오자마자 죽어가는 것처럼, 브랜드 스스로 깨뜨려야 할 껍데기를 돈의 힘으로 깨뜨릴 때 브랜드의 저항력은 없어진다. 지금까지 대기업에서 성공한 브랜드가 무엇인지를 세어 보면 안다. 많게는 수천 억에서 수조 원을 쏟아 부으면서 해외 브랜드와 겨루었을 때 온전한 브랜드가 과연 몇 개가 있을까?

 

신규 브랜드는 처음에는 상표에 불과하다. 하지만 그 안에 있는 사람들이 런칭을 준비하거나 런칭을 하면서 브랜드의 가치를 되새기고, 브랜드에 부족한 부분을 돈이 아닌 감동으로 채우고, 브랜드의 철학에 자신의 서비스를 부합시키고, 신규 고객의 뇌에 대중 미디어를 통한 메시지를 각인시키기보다는 신규 고객의 불만을 자신들의 마음에 새길 때 브랜딩이 되는 것이다. 결국 이론과 실제, 비전과 현실 가운데 일어나는 간극을 메우기 위한 구성원의 모든 노력이 진정성을 가지면서 서비스와 스토리의 형태로 시장으로 흘러갈 때 브랜드가 구축된다고 할 수 있다.

 

 

브랜드를 런칭하는 사람들이 가져야 할 지혜는
돈이 해결할 수 있는 것, 시간이 해결할 수 있는 것, 모두 감내해야 하는 것을
구분할 줄 알아야 한다.

 

 

따라서 브랜드의 런칭 때 나오는 문제들은 단순히 돈과 시간이 부족해서 나오는 문제가 아니라 브랜드의 히스토리(history)가 될 스토리(story)의 소재일 뿐이다. 따라서 브랜드를 런칭하는 사람들이 가져야 할 지혜는 돈이 해결할 수 있는 것, 시간이 해결할 수 있는 것, 모두 감내해야 하는 것을 구분할 줄 알아야 한다.

 

 

브랜드 런칭에 인생을 걸다

“(런칭)에서 중요한 것은 난관을 예견하고 피할 방법을 찾는 것이다. 승리는 준비된 자의 것이고 우리는 그것을 행운이라고 말한다.” 남극점을 최초로 정복한 아문센이 탐험에 성공한 이후 기자 회견에서 한 말로, 이 말은 원래 (런칭)이라는 단어의 자리에 (탐험)이라는 단어가 들어가야 한다. 그러나 브랜드를 런칭해 본 경험이 있는 사람이라면 이 멋진 명언에서 진한 공감대와 짠한 동질감을 동시에 느꼈을 것이다. 어떤 사람은 런칭 실패로 인해 생긴 옛 상처가 떠올라 다시금 그때 다친 가슴이 울렁거렸을 수도 있다. (단어를 바꾸어도) 어울려 보이는 것은, 브랜드 ‘런칭’과 극지의 ‘탐험’이 서로 다르면서도 같은 영역에 있기 때문이다(둘 다 예측할 수 없는 위험과 벌이는 치열한 사투가 아닌가).

 

성공적인 브랜드 런칭을 위해 브랜더들은 경쟁자와 싸우는 구도를 만들지만, 런칭 준비 시작과 함께 경쟁자는 사라지고 어느덧 운명과 싸우고 있는 자신을 발견하게 된다. 주관적인 경험에 비추어 볼 때 기획서대로 런칭되는 브랜드는 거의 없었다. 소비자의 변화, 트렌드의 변화, 국제 유가의 변동, 예상하지 못한 신규 브랜드의 등장, 의외로 강하게 저항하는 1등 브랜드, 신종 플루, 미국발 자금 대재앙, 런칭의 압박으로 성격이 파탄되는 상관과 아이디어만 있고 실행력이 없는 부하들, 종전 조직과 신규 조직 간의 갈등, 경영자의 초심 변질 등 기가 막혀서 말이 안 나올 정도로 심각한 위기와 변수들이 런칭 기간에 쉴 새 없이 터져 나온다.

 

이런 많은 난관을 뚫고 나온 브랜드들은 어쩔 수 없이 초기 기획서와는 전혀 다른 기형적인 브랜드가 된다. 여기서 비범한 기획자와 탁월한 기획자 혹은 초보 기획자와 숙련된 기획자가 구분되는데, 그 차이는 다름 아닌 ‘예측’에 있다. 진정한 전문가는 이 모든 변수를 예측해서 원래 계획했던 브랜드로 런칭해 내거나 오히려 더욱 진화된 브랜드로 탈바꿈해 런칭하기도 한다. 그렇다면 과연 브랜드를 런칭할 때 그 모든 위험 요소를 예측한다는 게 가능하기는 할까? 굳이 답을 말해야 한다면 어느 정도는 가능하다고 할 수 있을 것이다. 예감, 예상, 추측, 상상력을 통해 최악의 경우를 생각해 보고, 이에 맞는 시나리오를 만들어 보이지 않는 미래의 위험에 대비할 수 있다. 하지만 정작 현장에서는 이런 위기에 진지하게 대안을 마련하지 못한다. 런칭 자체만으로도 충분히 바쁘기 때문이다.

 

어떻게 예측해서 예상 위기 시나리오를 짤 것인가? 아리스토텔레스는 “시작은 전체의 절반이다”라는 말을 했다. 이 말을 받아서 한비자는 “시작을 보면 끝을 안다”고 했다. 이 말도 같은 말이지만 *T.S 엘리엇은 “시작 속에 끝이 있다”라고 말했다. 과연 런칭하는 브랜드 중에서 몇 개의 브랜드가 자신의 운명을 결정(시나리오를 짜고)하고 런칭할까? 런칭 시나리오를 쓸 때 작가(브랜더)들은 해피 엔딩을 예상하고 문제를 쓴다. 아무리 어려워도 수단과 방법을 가리지 않고 오직 ‘성공’만 결론으로 설정하고 대본을 상황마다 뜯어 고치면서 다시 쓴다. 결국 브랜드의 주인공은 고객이 아니라 런칭 멤버가 되어 순간의 런칭 매출을 위해 ‘막장 드라마’를 만드는 것이다. 브랜드 런칭에 있어서 성공은 결과로 생각해야지 목표가 되어서는 안 된다.

 

 

* T.S 엘리엇(T.S. Eliot)
미국계 영국 시인, 극작가, 문학비평가. 《J. 알프레드 프루프록의 연가》 《황무지》 《4개의 4중주》는 20세기 모더니즘에서 중요한 작품으로 여겨지며, 1948년에는 노벨 문학상을 수상했다.

 

 

따라서 런칭이 막장 브랜드가 되지 않으려면 대박이라는 결론이 아니라, 완성이라는 자세를 가져야 한다. 결혼을 앞둔 예비 부부들은 결혼식에는 (돈이 들어가서)현실적으로 많은 신경을 쓰지만, 정작 가장 중요한 결혼 생활은 (당장 돈이 들어가지 않으므로) 꿈처럼 여긴다. 그러나 결혼식이 끝나면 결혼식이 꿈이고 결혼 생활이 현실이라는 것을 알게 된다. 결혼식처럼 많은 브랜드들이 브랜드의 런칭에만 많은 에너지를 쏟고 있다. 왜냐하면 가시적인 성과와 남들이 알아주는 성공 무용담을 만들고 싶기 때문이다.

 

그러면 ‘완성’이라는 자세로 런칭을 준비한다면 무엇이 달라질까? 흔히 공부 잘하는 친구들에게 그 비법에 대해서 물어보면 ‘복습과 예습’만 잘하면 된다는 이야기를 듣는다. 그때 듣는 사람은 심한 배신감과 좌절감을 느낀다. 복습과 예습을 했던 사람이라면 더욱 심한 분노감마저 들 것이다. 하지만 복습과 예습은 사실이다. 특히 예습에 더 많은 시간을 할애하고 복습을 하는 사람들이 월등한 성적을 거둔다고 한다. 그렇다면 예습의 가치는 무엇일까? 예습한 학생들에게는 학교 수업이 복습이다. 런칭 멤버들에게 예습은 예상할 수 있는 문제에 대한 사전 원칙과 지침을 만들어 내는 방법이다. 한마디로 사전에 의사 결정을 함으로써 그런 문제가 터졌을 때 팀원들 간에 감정이 상하거나 책임을 그 누군가에 전가하지 않고, 계획대로 일을 처리하기 위함이다.

 

 

런칭이 막장 브랜드가 되지 않으려면 대박이라는 결론이 아니라,
완성이라는 자세를 가져야 한다.

 

 

놀랍게도 새로운 브랜드의 런칭시 최소한의 ‘예행연습’ 혹은 ‘런칭 훈련(교육)’도 없이 경영자의 지시만으로 신규 런칭팀이 만들어지는 경우가 많다. 일단 시장조사와 경쟁자 조사를 통한 학습이 진행된 후, 겨우 시장을 이해하고 컨셉을 잡으면 런칭에 할애된 시간의 70%는 날아간다. 기획서를 만들어 여러 사람이 돌려본 후 그 모든 아이디어를 조정하다 보면 생각할 겨를도 없이 막판에는 초 단위로 일하게 된다. 결국 돈과 사람은 있지만 정작 ‘시간’이 없어서 ‘시간’에 쫓겨 런칭하는 상황이 벌어지는 것이다. 런칭 기간에 가장 부족한 자원이 있다면 다름 아닌 시간이다. 시간이 없으면 그것을 메우려고 다시 돈을 쓴다.

 

하지만 시간과 경쟁하거나 시간에 쫓기면 런칭의 80%는 실패했다고 보아야 한다. 그리고 일단 시간에 쫓기면 예상되는 ‘난관’을 ‘낙관’으로 이해하려 들게 되고, 맹목적인 믿음으로 밀고 나가게 된다. 런칭 한 달 전에 런칭 자체를 의심하는 사람들은 조직을 와해시키는 사람으로 취급되며, 런칭에 참여한 팀원들은 어떻게 될지 모르는 위기의 세계로 모두 내몰리는 것이다. 풀지 못하는 난관과 돌발 변수로 인해 불완전한 런칭 직전에 처한 사람들은 하늘만 쳐다 보거나 결국 점집까지 기웃거린다.

 

우울한 경영자는 운명에 대해서 묵상하거나 혹은 사악한 경영자들은 희생양을 찾는다. 과학적으로 해명할 수는 없지만, 런칭 직전의 불길함이나 일어나지 않기를 바라는 어려움은 반드시 ‘실제로’ 일어난다. 잘나가던 회사들이 브랜드 런칭과 동시에 순식간에 망해버리는 이유는 바로 ‘성공할 브랜드’를 기획한 것이 아니라 ‘실패할 운명’을 런칭했기 때문이다. 누군가 조용히 다가와서 런칭의 최고 성공 요인을 물어본다면 필자는 ‘운’이라고 말해 주고 싶다. 좀더 사실적(?)으로 말해야 한다면 하늘의 축복이라고 주장할 것이다.

 

성공할 수밖에 없는 브랜드가 실패하거나, 실패할 수밖에 없는 브랜드가 성공하거나, 그도 아니면 왜 성공했는지와 실패했는지도 모르는 브랜드들을 너무나 많이 보아 왔기 때문이다. 하지만 현장에서 악전고투의 경험으로 무장된 최고의 런칭 전문가들은 예측하지 못한 운명을 맞이해도 당황하지 않고 그것을 천천히 바꾸어 간다. 그러한 과정을 통해 애초의 기획과 다르지만 오히려 더욱 강력한 브랜드로 재탄생되는 사례들을 종종 보아 왔다. 처음엔 그것이 ‘행운’이라고 생각했지만 뒤늦게 그것이 진정한 ‘실력’임을 알았다.

 

 

누군가 조용히 다가와서 런칭의 최고 성공 요인을 물어본다면
필자는 ‘운’이라고 말해 주고 싶다.
좀더 사실적(?)으로 말해야 한다면 하늘의 축복이라고 주장할 것이다.

 

 

런칭 직전에 가서야 불길하게 예견했던 시장 악화의 징조가 보이고, 급작스러운 트렌드의 변화, 선도 브랜드들의 견제, 같은 시장에 같은 컨셉으로 진입하는 신규 브랜드들의 무분별한 가격 할인 전략, 그리고 전혀 예상하지 못했던 내부 조직의 갈등과 와해 등이 터져 나올 것이다. 이 모든 것은 신규 런칭을 준비하면서 터지는 시한폭탄들이다. 따라서 런칭을 준비하면서 대박을 꿈꾸기보다는 반드시 찾아올 재앙의 현실을 준비해야 한다. 다시 말해 런칭의 내성을 길러야 한다. 브랜드 기획자는 이런 미래 상황을 완벽하게 피하거나, 혹은 완벽하게 방어할 생각을 꿈에도 해서는 안 된다. 어려움은 당연히 올 것이고, 그 어려움에 대해서 어떻게 반응할 지 준비해야 한다. 거기서 브랜딩이 시작된다.

 

그러나 가장 무서운 재앙이 있다. 런칭하자마자 갖게 되는 성공이다. 우리는 성공한 기업이 실패한 이유가 대부분 성공을 했던 경험과 지식, 사람 때문이라는 것을 많은 사례를 통해 알고 있다. 런칭에 문제가 생기면 많은 전략들을 고안한다. 전쟁의 전략가 *칼 폰 클라우제비츠는 “가장 위험한 전략은 변경이 되지 않는 전략이다”라고 말했다. 일단 성공한 전략은 ‘변경되지 않는 전략’이 되어 모든 일에 적용하게 된다. 그 후부터는 더 좋은 전략, 성공 전략, 혹은 미래의 문제점을 지적하는 생각, 현재 전략이 브랜드 아이덴티티에 치명적 위험을 줄 수 있다는 의견을 내면 모두 ‘(성공 전략을) 시기하는 맹목적인 비난’이라고 생각한다. 런칭에 성공한 아이디어가 경영자에서 나왔다면 사태는 더 심각해진다. 무조건 그것을 성공시키기 위해서 더 많은 희생을 초래하기 때문이다.

 

초기에 브랜드의 사명감 때문에 동기부여를 가졌던 사람들은 퇴사하고, 급하게 외부에서 충원된 인력들이 인수인계를 받으면서 그때부터는 모든 존재의 지표는 ‘돈’이 된다. 피터 드러커가 “목적을 달성했다는 것은 축하의 근거가 아니라 새로운 생각의 근거다”라고 말한 것을 경영자와 브랜더들은 돈을 벌어 흥분한 가슴을 잠시 진정시키고 마음에 새겨야 한다.

 

초반의 어려움을 통해 성공했던 보드 브랜드 롬프의 *조우빈 대표의 이야기를 들어 보자.

 

“브랜드가 런칭에 성공하면서 모 홈쇼핑 차장과 부장이 왔다. 롬프(Romp)가 만든 보드복을 전량을 사겠으니 만드는 것을 그대로 입고시키라고 했다. 처음에는 돈을 쉽게 벌 수 있겠다고 생각했다. 그러나 딱 20분 생각해 보니 ‘정말 이건 바보 같은 생각이구나’라는 것을 깨달았다. 내가 만든 브랜드를 이렇게 쉽게 주어서는 안 된다는 생각이 들었다. 물론 이 방법이 쉽고 편해지겠지만, 그건 모든 권한을 포기하는 것이다. 일단 가격이 흔들리고, 롬프가 만든 모든 것들이 일순간 무너질 지도 모르는 미래를 보았다. 홈쇼핑을 통해 우리의 물건을 주문한 사람들이 있으니까 그들에게 무조건 팔아야 할 것이고, 그러다 보면 홈쇼핑을 통해서만 상품이 팔리면서 이 브랜드는 그 시즌을 모두 마감하리라는 것이 상상됐다. 물론 많은 물량을 팔 수 있겠으나 그건 롬프가 원하는 것도 아니고 회원들이 원하는 것도 아니다. 혹시나 하는 생각에 회원들의 이야기를 들어 보았다. 대답은 롬프는 이제 내 것이 아니라 회원들의 것이라는 거였다.”

 

 

* 칼 폰 클라우제비츠(Carl von Clausewitz)
《전쟁론(Vom Kriege)》의 저자. 그는 프로이센의 군인으로 프랑스혁명에 대한 간섭 전쟁의 예나의 패전 후 군제개혁자 서클에 가입했고, 러시아군에 투항하여 나폴레옹 해방전쟁에 진력했다.

 

 

* 조우빈
대학 졸업 후 인사이트커뮤니케이션즈 이사로 재직하다가 2000년 해외 유명 브랜드 중심이던 스노보드 웨어 시장에 국내 브랜드 (주)롬프인터내셔날을 런칭했다.
유니타스브랜드 Vol.2 p152 참고

 

 

단기간에 돈을 버는 것이 성공의 목표가 되면 브랜드는 사라지게 된다. 물론 기업은 돈을 벌어야 한다. 돈을 버는 것이 ‘우선순위’에서 밀린다는 것이 아니다. 단지 ‘진행 순서’에서 고려해야 한다는 것이다. 맛있는 음식을 만들기 위해 재료들을 물의 온도에 따라 넣는 순서가 있듯이 돈을 버는 것도 순서가 있다. 그러나 아쉽게도 많은 사람들이 브랜딩의 ‘타이밍’이라는 부분에 있어서 ‘돈도 벌릴 때가 있다’는 조급한 마음으로 초반의 성공 전략을 쉽게 놓지 않는다. 사실 우리나라의 기업 역사와 브랜드 역사를 비추어 볼 때 브랜드를 통해서 돈을 버는 타이밍을 학습한 기업과 브랜드는 드물다. 당연히 이것을 알고 체험한 사람도 드물다. 노자도 런칭에 성공한 브랜더들에게 이런 말을 하고 싶었을 것이다. “목표에 달성했다고 생각하는 사람은 다시 제자리로 돌아갈 것이다.”

 

 

아쉽게도 많은 사람들이 브랜딩의 ‘타이밍’이라는 부분에 있어서
‘돈도 벌릴 때가 있다’는 조급한 마음으로 초반의 성공 전략을 쉽게 놓지 않는다.

 

 

브랜더가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것

*게리 헤멀은 “혁명의 시대에 새로운 부를 창출하는 것은 지식이 아니라 불연속적인 혁신에 필요한 기회를 탐색할 수 있는 통찰력이다. 발견이 여행에 비유된다면 통찰력이 최종 목적지인 셈이다. 당신은 스스로 선지자가 되어야 한다”고 말했다. ‘혁명의 시대’라는 단어를 빼고 ‘브랜드의 시대’라고 적어도 전혀 거부감이 없다. 왜냐하면 지금이야말로 브랜드 혁명의 시대기 때문이다. 그는 우리의 능력 수준을 선지자로 옮겨 놓았다.

 

 

* 게리 해멀(Gary Hamel)
세계적으로 손꼽히는 경영 전략가로, 런던비즈니스스쿨에서 전략과 국제경영 담당 교수로 재직하고 있다. ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했고, 주요 저서로 《꿀벌과 게릴라》와 《경영의 미래》 등이 있다.

 

 

2000년 온라인 쇼핑몰이 탄생하면서 가장 유망한 사업 1위는 IT 제품이었다. 반면에 의류는 10위에도 오르지 못했다. 9년 후 가장 유망한 사업은 의류 아이템이 되었다. 의류가 온라인에서 판매될 수 없다고 단정했던 것은 옷이라는 것은 입어보고 사는 제품이었기 때문이다. 그렇다면 속옷은 온라인 쇼핑몰에서 팔릴 수 있을까? 남성은 좀 다르지만 대부분의 여성이 속옷도 입어 보고 산다는 것을 얼마나 알고 있을까? 남들이 전혀 생각하지 못한 곳에서 500억 이상의 매출로 폐기된 브랜드를 성공시킨 M코르셋 문영우 대표의 선지자 같은 이야기를 들어보자.

 

“삼성물산의 투자사업부에 있을 때 IT분야의 투자 일을 제일 많이 했다. 하지만 엔지니어 출신도 아니고 IT 분야의 기술을 잘 이해하고 있는 입장도 아니었기 때문에 그 아이템으로 사업을 하는 것은 굉장히 불안했다. 직장 초년 시절 MD나 브랜드 전략을 담당하면서 쌓아놓은 기본적인 소양이 있었기에 일단 의류 분야를 살펴보았다. 당시 창업과 인수를 통한 사업런칭이라는 선택 옵션이 있었는데, 처음부터 모든 것을 창업 형태로 끌고 가기에는 리스크가 심했다.

 

결국 인수를 통해 사업을 시작하기로 결정했다. 브랜드를 인수할 때의 기준은, 나름대로 마켓에서 인지도는 확보되어 있지만 운영을 제대로 못 하는 브랜드를 인수하는 것이다. 왜냐하면 브랜드의 인지도를 올리는 것은 경영자 혼자 할 수 있는 것이 아니고 고객들이 알아줘야 하는 긴 과정인 반면, 운영은 경영자가 주도권을 가지고 혁신할 수 있는 부분이기 때문이다.

 

또한 속옷 시장이 바뀐다는 통찰력으로 르페라는 브랜드를 인수했다. 인수 대상을 확정하기 전에는 막연히 조사를 하는 수준이었지만, 대상을 찾고 나니 탐구의 수준이 되었다. 탐구하다 보니 속옷에 대한 우리나라 여성 소비자들의 인식이 바뀌고 있다는 것을 발견했다.

 

옛날에는 굉장히 부끄러워서 말도 못 하고 보여 주지도 못했지만 이제는 그것을 공개적으로 이야기하기 시작하고 있었다. 그렇다면 어디서부터 시작해야 할까? 오프라인의 백화점, 로드숍, 마트에는 종전 기업들이 있었다. 대기업들도 많이 있었기 때문에, 쉽지 않은 경쟁 상대들을 앞에 놓고 고민이 되었다. 그래서 기회를 본 것이 온라인이었다.

 

온라인에 집중하게 되면 상대적으로 치열한 경쟁을 피할 수 있으면서 예전에 IT와 인터넷 투자 업무를 하면서 체득한 온라인 분야의 역량을 제대로 발휘할 수 있다고 생각했다. 다른 기업에서 전혀 신경 쓰지 않을 때 우리는 온라인 시장을 선택했다. 당시 온라인에서 제대로 사업을 진행하는 곳은 없었다. 그래서 홈쇼핑과 인터넷 쇼핑몰을 연계하면서 회사의 역량을 집중했다. 초기 성공에는 몇 가지 핵심 요소가 있었다.”

 

과연 몇 명이나 이런 선지자적 통찰력으로 브랜드 런칭을 성공시켰을까? 분명 존재하지만 조직원으로서 브랜더들에게는 이런 통찰력만 믿는 것은 금지사항이다. 그렇다면 브랜드 런칭을 위해서 브랜더들이 통찰력을 발휘해서 해야 일은 무엇인가? 하나는 ‘조사’고 하나는 ‘전략’이다. 두 가지를 잘 사용한다고 선지자가 되는 것은 아니지만, 때로는 선지자보다 정확한 결과를 만들 수도 있다.

 

 

유니타스브랜드 문의

About Us

찾아오시는 길

교육, 컨설팅, 제휴 문의

  • 010-8744-8304 / unitasbrand@gmail.com