1. 시장을 움직이는 사람들 볼륨배지시즌배지

고유주소 시즌1 / Vol.13 브랜딩 (2010년 01월 발행)

한때 필자는 패션 분야에서 트렌드 리더라고 착각한 적이 있다. 왜냐하면 옷을 사서 며칠 입고 다니다 보면 주위 사람들이 온통 필자와 비슷한 옷을 따라(?) 입었기 때문이다. 몇 년간 필자는 아주 진지하게 이런 착각 속에서 패션 리더로 살았던 것 같다. 그러다가 패션업계로 들어가 컨설턴트로 일하면서 그것이 심각한 착각이었다는 것을 알게 되었다.

한때 필자는 패션 분야에서 트렌드 리더라고 착각한 적이 있다. 왜냐하면 옷을 사서 며칠 입고 다니다 보면 주위 사람들이 온통 필자와 비슷한 옷을 따라(?) 입었기 때문이다. 몇 년간 필자는 아주 진지하게 이런 착각 속에서 패션 리더로 살았던 것 같다. 그러다가 패션업계로 들어가 컨설턴트로 일하면서 그것이 심각한 착각이었다는 것을 알게 되었다.

 

먼저 필자가 패션 리더가 아니라 필자가 옷을 샀던 그 가게의 주인이 패션 리더였다. 주인은 동대문에서 트렌드와 스타일 면에서 잘 팔리는 물건을 가져와 싸게 파는 뛰어난 상인으로서 필자가 주로 샀던 옷은 그 매장에서 잘 팔리는 옷 중에 옷이었다. 그러니까 아무것이나 사도 트렌드 혹은 스타일에서 뛰어난 옷이었던 것이다. 생각해 보니 필자의 스타일에 트렌드를 맞추어다기보다는 벽에 걸려 있는, 코디된 상품을 보고 그대로 입는 수준이었다. 그 후 필자는 여러 패션 브랜드를 런칭하면서 진짜 트렌드 리더와 패션 리더를 찾는 일을 했다. 필자처럼 착각하는 사람들 중에서 시장의 미래 아이콘을 가진 사람을 찾는 일은 여간 어려운 일이 아니었다.

 

 


 

 

 

몇 년 전만 해도 <그림 9-1>의 도표를 믿었다. 하지만 지금은 참조할 뿐이다. 이 그림은 너무나 논리적이어서 시장을 쉽게 이해할 수 있게 만들었기 때문이다. 그러니까 이해가 되기 때문에 위험하다는 것이다. 과연 시장은 다섯 개로 분류될 수 있는 사람들에 의해 단계별로, 그리고 층별로 구성될까?

 

*유니클로라는 패션 브랜드는 전형적인 ‘후기 다수층’을 겨냥한 국민 브랜드다. 하지만 패션 리더들이 유니클로를 입는다면 이 도표를 응용해 어떻게 전략을 짤 수 있을까?

 

 

* 유니클로
유니타스브랜드 Vol.9 p96 참고

 

 

필자가 아는 사람 가운데 그야말로 패션 리더 중의 리더가 있었다. 하지만 그의 카메라는 우리가 알고 있는 메이저 브랜드가 아니라 네이버 쇼핑 검색에서 나타나지 않는 200만 화소 카메라다. 반면에 MP3 플레이어는 최신형만 골라 사용한다. 하지만 신발은 누구나 신는 나이키 보급형(?)만 신고 다닌다. 특정 제품에 대해서는 선택하는 기준이 다른 사람이다.

 

또 다른 사람이 있는데, 이 친구는 모든 전자 제품의 트렌드 리더다. 하지만 카메라 외의 모든 것들은 88올림픽 때 샀던 것들이 대부분이다. 그런데 어떤 시계 브랜드를 운영하는 사람이 그의 카메라 리뷰를 보고 자신의 제품도 카메라 리뷰처럼 써 달라고 했다. 과연 잘 썼을까? 이 두 명보다 더 헷갈리는 사람이 있는데, 전형적인 명품 마니아다. 스타일과 트렌드에 대해서는 관심이 없고 오직 새 시즌에 나온 신상품은 무조건 사는 그런 타입이다. 하지만 주변에서는 그를 패션 리더라고 부른다.

 

이런 사람들을 <그림 9-1>과 같은 도표에 집어넣고 흔들어 버린다고 소비자가 비율에 따라 정리 되지 않는다. 굳이 그림으로 그려 보라고 하면 <그림 9-2>처럼 시장 안에는 무조건 신상품에 반응하는 얼리어답터(early adopter), 특정 브랜드에 대해서만 신상품을 선호하는 브랜드 어답터(brand adopter), 뉴욕과 도쿄의 트렌드를 소화한 뒤 명동과 압구정에서 트렌드를 재해석해 보여 주는 트렌드 리더(trend leader), 시장의 리딩 혹은 명품 브랜드에 맹목적인 브랜드 마니아(brand mania), 자신의 독특한 개성을 보여 주기 위해 트렌드와 브랜드에 상관없이 닥치는 대로 자기의 것으로 소화하는 스타일 시커(style seeker)들이 겹치고, 뭉치고, 범벅 되어 있을 것이다. 이들 모두 트렌드와 뉴스, 스타일의 끝단에 있는 사람들로서 시장을 ‘번쩍’ 들어 움직이기도 하지만 ‘반짝’거리다가 사라지는 경우가 더 많다.

 

 

 

 

만약에 브랜드를 트렌드를 활용해 성공시키려고 한다면 (식상한 대답이지만) ‘누가 그 트렌드를 만들까’와 ‘누가 그 트렌드를 주도할까’를 알면 된다. 어느 때는 브랜드 마니아가 처음 시장의 주도권을 잡는 경우도 있다. 그러면 바로 트렌드 리더가 그것을 알아차려서 소화한다. 스타일 시커들은 이들의 모습을 보고 새로운 트렌드를 만들어 낸다. 이것을 본 브랜드 생산자는 트렌드를 자신의 브랜드 관점으로 재해석한 새로운 상품을 급히 만들어 낸다. 브랜드 어답터와 마니아들은 다시 이것을 트렌드화 시킨다. 이렇게 꼬리에 꼬리를 물면 끝이 없다.

 

 

갑자기 나타나서 트렌드와 시장을 만들거나
별 볼일 없는 브랜드를 최고의 브랜드로 만들어 버리고 사라지는
정체불명의 소비자 집단에 대해 할 수 있는 것은 오직 상상뿐이었다.

 

 

‘성공하고 싶으면 트렌드를 만드는 소비자를 찾아라.’ 1990년대 후반까지는 이렇게 말하는 것을 ‘겨울에 눈 내리는 이야기’라고 했다. 누구나 아는 이야기이기 때문이다. 하지만 지금은 다르다. 웹 세상으로 온브랜딩되는 것을 지켜볼 수 있기 때문이다. 사람들은 왜 자신이 이 제품을 구매했는지에 대해 그리고 어떻게 활용할 것인지에 관한 라이프스타일을 이야기하고 있다. 하지만 전문(혹은 직업적) 블로거들 때문에 이 또한 점점 분별하기 어려워지고 있다.

 

그래서 필자는 1990년대 후반부터 트렌드를 몰고 다니거나 몰고 오거나 브랜드를 쥐락펴락하는 사람들을 뱀파이어라고 부른다. 낮에는 보이지 않고 오직 저녁에 돌아다니면서 트렌드가 충만한 지역에서 그들의 모습을 보여 주기 때문이다. 그들은 여러 사람에게 트렌드와 스타일을 감염시켜서 특정 브랜드에 대한 지름신(충동구매)을 강림케 했다. 하지만 뱀파이어들이 낮이 되면 사라지는 것처럼 그들도 트렌드와 신규 브랜드에 따라 움직였다. 그들은 오늘을 어제처럼 살지 않기 때문에 종잡을 수 없었다. 분명한 것은 그들이 시장에 매우 큰 영향력을 행사하고 있다는 것이다.

 

 

뱀파이어 목격담

1998년 10월 미국 오하이오 주립 경찰서에 수십 대의 방송 차량이 몰려왔다. 그 이유는 1975년부터 1985년까지 오하이오 주에서 발생한 18명의 여성 실종과 연쇄 살인 사건의 범인이 드디어 잡혔기 때문이다. 범인을 잡은 것은 끈질기고 정의감에 불타오르는 노장 경찰의 탐문 수사가 아니라, 1985년 마지막 피해 여성의 시체 옆에 범인이 피우다 버린 담배 필터에 묻어 있는 DNA를 조사한 CSI 소속 과학자였다고 한다(아직도 믿기지 않는 드라마 에서나 일어날 법한 이야기다). 여하튼 아무리 과학의 힘이라지만, 10년 이상 된 담배 필터에 묻어 있는 침의 DNA를 분석하여 범인을 잡다니…. 이처럼 진보된 과학은 마술과 같다.

 

2000년대가 되면서, 정확히 말하면 인터넷이 확산되고 카페와 동호회가 생기고 블로거가 생기면서 얼리어답터, 브랜드 어답터, 스타일 추구자(style seeker), 패션 리더(fashion leader) 그리고 브랜드 마니아들이 그동안 브랜드와 시장에서 어떤 행위와 작용과 작동을 해 왔는지가 서서히 밝혀졌다. 그동안은 길거리 설문조사와 FGI(Focus Group Interview)라는 자격 기준에 맞는 그룹 면접을 통하여 막연히 그들의 행동과 패턴을 파악했을 뿐이다.

 

마치 20년을 현장에서 뒹군 강력계 형사처럼 직관과 경험에 의해서만 상상해야 했다. 갑자기 나타나서 트렌드와 시장을 만들거나 별 볼일 없는 브랜드를 최고의 브랜드로 만들어 버리고 사라지는 정체불명의 소비자 집단에 대해 할 수 있는 것은 오직 상상뿐이었다. 그리고 이미 벌어진 일(브랜드의 성공 혹은 트렌드의 생성)에 대해 유추·해석하고 나름대로 증거와 가설을 만들었지만, 정확히 ‘왜? 어떻게? 언제? 그리고 어디까지?’가 그들의 역할인지는 알 수 없었다.

 

지금부터 10여 년 전인 1998년에는 지금과 같은 인터넷 환경이 없었다고 말하면 쉽게 인정하지 않거나 이해하지 못해서 자신이 인터넷에 처음 썼던 메일의 연도를 확인해 볼지도 모른다. 정말이지 인터넷을 쓰기 시작한 것은 10년이 조금 넘었다. 그동안 인터넷은 우리 사회에 넓고 깊게 그리고 친밀하게 고착화되었다.

 

여하튼 마케터들은 어부가 심해(深海) 바닥에 붙어 돌아다니는 물고기 떼를 레이더로 찾아내듯이, 인터넷을 통해 얼리어답터의 근성과 성향을 가진 미확인 소비자를 찾을 수 있었다. 신기루 같은 시장 확산 소비자들이 구전을 통해 자신의 주변 사람들에게 구매의 영향력을 행사하다가 인터넷이라는 공간으로 자신들의 새로운 활동지를 옮겼기 때문이다. 과학의 발달로 온라인상의 ‘검색 로봇’들은 그들의 궤적을 추적했고, 그들의 비밀 수다들을 엿들을 수 있었다. 과거에는 정글에서 그들을 찾아 헤매다가 가끔 뒷모습만 보았다면, 이제는 인터넷이라는 유리 동물원에서 그들의 행동을 관찰할 수 있게 된 것이다. 하지만 인터넷에서 움직이는 그들이 우리가 찾는 정체불명의 트렌드와 시장을 만들어 버리는 그런 소비자의 전부는 아니다.

 

우리가 어렵게 만난 트렌드와 브랜드 리더들 중 대부분은 너무 바빠서 인터넷에 글을 남길 시간조차 없는 사람이거나, 자신이 지금 무엇을 좋아하고 어떤 것에 관심이 있는지에 대한 정보를 다른 사람과 나누기를 싫어하는 사람이기도 했다. 따라서 인터넷에 떠도는 그들의 사용 후기나 일기를 뒤적거리면서 마케팅 전략을 짜는 것은 마케팅의 치명적 오류를 가져다 주는 ‘일반화의 함정’에 빠질 수 있다.

 

결국 경험적으로 여러 개의 브랜드를 런칭하고 리뉴얼하면서 그들의 움직임의 공통적인 패턴을 알게 되었다. 그리고 그들이 무엇을 추구하는지도 알 수 있었다. 결론부터 말한다면 그들은 바로 자신과 닮은 브랜드를 찾고 있었다. 그들의 성향은 너무나 독특해서 뭐라고 정의할 수 없다. 트렌드를 만들고 소비를 조장하지만 결국에는 사람들이 자신들의 소비 스타일을 따라하거나 자신들이 좋아하는 브랜드를 대중이 선호하면 갑자기 우리 앞에서 사라져 버린다. 그리고 또 다른 곳에서 무엇인가 다른 것을 들고 나온다. 다른 사람에게 주목 받기를 원하지만 자신이 밝혀지거나 자신의 것을 누군가 모방하면 그들은 사라진다. 정보 공유에 대해 이타적이면서 자신의 존재 가치를 완성시키는 스타일과 브랜드에 대해서는 이기적인 사람들…. 그래서 우리는 그들을 농담 삼아 뱀파이어라고 부르는 것이다. 그들은 자신과 가장 친한 주변 사람들을 물면서(자발적인 브랜드 홍보와 트렌드 권유) 다니기 때문이다. 자신의 이익과 관계없이 나서서 브랜드와 트렌드를 주변 사람들에게 감염시켰다. 물린 사람도 뱀파이어가 되어 특정 브랜드 혹은 특정 트렌드에 중독되거나 아직 멀쩡한 사람들을 찾아 다녔다.

 

뱀파이어와 드라큘라 백작(드라큘라까지 나오면 장난 같지만 브랜드 생산자를 말한다)은 엄연히 다르다. 우리가 말하는 뱀파이어는 얼리어답터, 브랜드 어답터, 트렌드 리더 혹은 브랜드 마니아에 해당하는 소비자들이다. 과연 이들이 시장에 어떤 영향을 줄 수 있을까?

 

*말콤 글래드웰은 《티핑 포인트》에서 시장에서 곧 사라지게 될 운명에 놓인 허시파피(Hush Puppies)라는 신발 브랜드가 시장에서 밀려나는 상황을 어떻게 극복하여 다시 떴는가에 관한 상황을 적고 있다. 이 신발은 퇴출 위기에 있다가 1994년, 다시 도약하기 시작해 1996년에는 패션디자인협회에서 시상하는 베스트 액세서리상을 받았다고 한다. 이렇게 브랜드를 다시 살려 낸 주인공은 ‘맨해튼의 이스트 빌리지와 소호에 사는 몇 안 되는 젊은이’라고 한다. 그 젊은이들이 허시파피를 산 이유는 ‘아무도 이 신발을 신지 않았기 때문이다’라고 한다. 과연 이들은 어떤 계층에 들어갈까? 정확히는 알 수 없다.

 

필자도 1999년 푸마와 2005년 *컨버스라는 브랜드를 리뉴얼하면서 이와 비슷한 경험을 한 적이 있다. 푸마를 리뉴얼할 때는 힙합 동아리를 통해 영감을 받았고, 컨버스를 리뉴얼할 때는 컨버스 수집가들에게서 마케팅 영감을 받았다. 그런 경험이 없었다면 그저 말콤 글래드웰의 흥미로운 상상력이라고만 생각했을 것이다. 물론 브랜드의 티핑이 이런 단순한 공식으로만 구성되는 것은 아니다. 만약에 그렇다면 대부분의 브랜드가 이 단순한 공식을 가지고 다 떴을 것이다. 단지 이 공식은 이해가능한 선에서 현상을 설명한 것이다.

 

 

* 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)
토론토 대학교와 트리니티 대학에서 역사학을 공부한 그는 <워싱턴포스트>의 경제부/과학부 기자, 뉴욕 지부장을 지냈으며 <뉴요커>의 기고 작가로 일했다. 2005년 <타임>이 선정한 ‘가장 영향력 있는 100인’에 뽑혔으며, 저서 《티핑 포인트》《블링크-첫 2초의 힘》은 전 세계적 베스트셀러가 됐다.

 

 

* 컨버스
유니타스브랜드 Vol.2 p104 참고

 

 

우리가 알지 못하는 특이점이 브랜드와 사람들의 마음, 그리고 시장 도처에 깔려 있다. 예를 들면 트렌드가 쏠림이 되고, 쏠림이 구매의 기준이 되고, 구매의 기준이 특정 연예인과 연관성을 가지면서 스토리가 만들어지고, 그것은 다시 트렌드가 되고, 길거리를 지나가다가 쿨한 사람이 그런 스타일을 신은 모습을 보고, 그리고… 그래서… 사게 된 것이고… 나중에 보니까 유행이 되는 것이 법칙이다. 왜냐하면 시장은 불규칙이 규칙이고, 변화가 일상이기 때문이다.

 

《티핑 포인트》를 시작으로 ‘입소문 마케팅’을 다룬 책들이 쏟아져 나왔다. 하지만 놀랍게도 ‘입소문’에 관한 책은 입소문을 내지 못했다. 책의 질 때문일까? 결론은 소문을 조정하는 것이 어렵기 때문이다. 결과적으로 소문 마케팅을 읽고 소문으로 성공할 확률은 지극히 낮았기 때문이라는 것이다. 또 소문이 일어나는 과정에서 예측이나 통제 불가능한 어떤 일에 대해 아무도 미리 대응할 수 없기 때문이다. 인간의 감정과 이해, 주관적인 해석이 들어간 ‘소문’은 일종의 수다와 잡담 같은 것이기 때문에, 입소문 마케팅의 핵심은 그것을 어떻게 만들어내는가보다는 어떻게 조정하는가이다.

 

 

다른 사람에게 주목 받기를 원하지만
자신이 밝혀지거나 자신의 것을 누군가 모방하면 그들은 사라진다.
정보 공유에 대해 이타적이면서
자신의 존재 가치를 완성시키는 스타일과 브랜드에 대해서는 이기적인 사람들….

 

 

반면 ‘소문’에 관한 마케팅은 책으로 쓰기는 쉬웠다. 성공한 브랜드들의 소문을 모아서 엮으면 일종의 사례집이 되고, 비슷한 현상들이 모아져서 소문집을 만들 수 있지만, 앞서 언급했듯이 그 소문들이 마케팅이라는 공식에 따라 ‘작동’되어 똑같은 성과를 얻었다는 성공 사례는 찾아보기 어려웠다. 다시 말해 같은 방법으로 똑같은 성공을 한 사례가 없다는 것이다.

 

온브랜딩에서 우리가 예의 주시하는 계층들이 있다. 그들은 트렌드 리더, 프로슈머, 얼리어답터, 브랜드 마니아들로 구분되어 나오지 않는다. 이 모든 것을 가지고 있으면서 특정 브랜드에 대해 관심과 능력이 없는 사람도 있다. 그런데 이런(앞서 언급한 모든) 사람들은 브랜드의 원형(Archetype)에 가장 큰 영향을 주는 ‘스토리’를 만든다. 그러면 또 다른 트렌드 리더, 프로슈머, 얼리어답터, 브랜드 마니아들이 떼로 몰려와 그것을 보고 즐기고 확대 재생산한다는 것이다.

 

 

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