3. 불황에서 브랜딩 전략 볼륨배지시즌배지

고유주소 시즌1 / Vol.13 브랜딩 (2010년 01월 발행)

볼프람 뵈르데만은 불황의 전략에 대해 이렇게 말했다. “가장 강력한 전략은 자신의 사고를 수정하는 것이다.” 인도의 독립운동가 *자와할랄 네루는 “너무 조심스러운 전략은 가장 위험하다”라고 말했다. 칼 폰 클라우제비츠도 “가장 위험한 전략은 변하지 않는 전략이다”라고 말했다. 정리하면 ‘변화를 주도하기 위해 상황과 자신의 생각을 뛰어넘는 전략’이 바로 최고의 전략인 것이다. 독자의 브랜드는 불황에서 어떤 브랜딩 전략을 가지고 있는가?

볼프람 뵈르데만은 불황의 전략에 대해 이렇게 말했다. “가장 강력한 전략은 자신의 사고를 수정하는 것이다.” 인도의 독립운동가 *자와할랄 네루는 “너무 조심스러운 전략은 가장 위험하다”라고 말했다. 칼 폰 클라우제비츠도 “가장 위험한 전략은 변하지 않는 전략이다”라고 말했다. 정리하면 ‘변화를 주도하기 위해 상황과 자신의 생각을 뛰어넘는 전략’이 바로 최고의 전략인 것이다. 독자의 브랜드는 불황에서 어떤 브랜딩 전략을 가지고 있는가?

 

 

* 자와할랄 네루(Pandit Jawaharlal Nehru)
총리 겸 외무장관을 지낸 인도의 정치가다. 간디에게 큰 영향을 받았으나 평화주의자인 간디와 달리 적극적인 독립 운동을 했다. 저서로 《세계사 편력》 《인도의 발견》 등이 있다.

 

 

전략적으로 사고하기와 전략적으로 보기가 있다. 두 가지가 같은 것처럼 보이지만 이 둘은 매우 다른 에너지를 사용한다. 전략적으로 사고하는 것은 현상을 자신의 내면으로 가지고 와서 재조합하는 경우다. 즉 초점이 자신 안에 있는 것이다. 반면에 전략적으로 보는 것은 초점이 밖에 있는 것으로, 자신의 생각으로 보는 것이 아니라 밖의 관점을 통해 자신의 생각을 재조합하는 것이다. 불황에서는 이 두 관점으로 초점을 맞추어야 한다. 그 초점을 맞추는 것이 브랜딩이다.

 

 

불황의 볼록렌즈(convex)와 오목렌즈(concave)

뜨거운 사막도 태양 때문에 불이 나지는 않는다. 왜냐하면 태양은 초점이 맞추어지기 전에는 아무것도 태우지 못하기 때문이다. 불황은 소비 심리가 얼어붙은 시장이기도 하지만 돈이 말라 버린 시장이기도 하다. 그런데 이런 불황일지라도 어딘가에는 무언가 타오르는 활황이 있다. 그러니까 무언가에 의해서 시장에 초점(새로운 고객의 욕구를 창출하는 브랜드)이 맞추어진 곳이 있다는 이야기다. 이처럼 불황의 소비에서는 명확한 발화 지점을 찾을 수 있다. 활황시 브랜드의 발화 이유는 차별화된 스토리, 탁월한 기능에 대한 사용 후기, 준거집단의 사용, 연예인의 사용, 일시적 재미 등을 비롯해 수많은 이유들이 섞여 있기에 정확히 ‘어디서부터’인지 말할 수 없다.

 

특히 기업들의 광고와 홍보를 비롯한 가동된 소문의 유포로 인해 브랜드 그 자체가 갖는 힘이 얼마나 되는지는 파악하기 어렵다. 하지만 불황이 오면 종전 시장에서 인지도가 높은 브랜드와 충성도가 높은 브랜드만이 남게 된다. 그리고 종전 브랜드의 불만을 해소한, 현실적 가치를 창조한, 불황이라는 시대정신을 반영한 브랜드를 만날 수 있다. 또한 시기적으로 운이 좋으면(정확한 표현이다) 티핑 포인트가 막 일어나는 시점, 장소 그리고 사람까지도 만날 수 있다. 이것이 끝이 아니다. 그 브랜드가 트렌드를 만들어 가면서 새로운 고객과 시장을 형성하고, 새로운 시장을 통해 종전 시장을 파괴하면서 제2의 그리고 제3의 ‘그’ 브랜드가 연쇄적으로 나오는 모든 과정을 지켜볼 수 있다. 참고로 신문에 자주 오르내리는 브랜드는 시장과 매출로 검증이 끝난 브랜드기 때문에 앞서 말한 브랜딩 과정은 지켜볼 수 없다.

 

 

소비에는 두 가지 기능이 있는데 하나는 소모고, 다른 하나는 소유다.
불황 때는 소모에 관한 부분은 조건이 아주 간단해진다. 가격이다.
하지만 소유에 대한 조건은 매우 까다로워진다.

 

 

초점 1단계 : 합리적 구매, 볼록렌즈(convex)의 초점

불황이 되면 가장 많이 듣는 이야기가 ‘저가격’과 ‘고가치’다. 물과 기름이라고 할 수 있는 두 개념은 마치 진공 상태에서 물과 기름이 섞이는 것처럼, 불황의 시장에서 섞인다. 호황에서는 상상도 하지 못할 ‘싸지만 가치 있는 브랜드’가 탄생된다는 것이다. 대표적인 사례로 IMF 외환위기에 태어난 화장품 브랜드 미샤를 들 수 있다. 평상시에는 고가 상품이 좋다는 것이 상식이었지만, 불황일 때 터무니없는 고가 제품은 그것을 구매하지 못하는 소비자에게 악한 브랜드라고 낙인찍힐 수 있다. 그렇다면 종전 브랜드는 고가이기 때문에 구매하지 않고 새로운 브랜드는 잘 몰라서 구매하지 않는 소비의 진공 상태는 어떻게 이루어질까?

 

소비에는 두 가지 기능이 있는데 하나는 소모고, 다른 하나는 소유다. 불황 때는 소모에 관한 부분은 조건이 아주 간단해진다. 가격이다. 하지만 소유에 대한 조건은 매우 까다로워진다. 한 남자가 백화점에서 셔츠를 사다가 불황 때문에 이번에는 할인마트에서 구매하려고 한다.
‘그래도 예전에는 명품 브랜드 와이셔츠를 입었는데, 할인점에서 내가 이것을 사야 하나?’ ‘싸지만 촌스러운 브랜드 로고가 보이잖아. 그리고 원단이 나빠 보이는데!’ ‘가뜩이나 불황이라고 구겨져 보일 텐데 빳빳한 셔츠로라도 강한 인상을 주어야 하잖아.’ ‘그래, 지금까지 1년에 셔츠 세 벌을 샀으니까 한 벌로 줄이고 그냥 예전 브랜드를 사자.’

 

어디까지가 합리적인 것일까? 일단 사람들의 소비 횟수는 줄어들지만, 소비 스타일은 변화하지 않는다. 예전의 소비자는 습관대로, 자신의 수준대로 소비를 했지만 불황에는 예전과 달리 주도 면밀한 브랜드 탐색에 들어간다. 이 과정에서 브랜드를 학습하고 평가하며 비교하게 된다. 조건이 까다로워지는 것은 예전에는 아는 것과 모르는 것 혹은 브랜드와 상품을 구별했지만 지금은 다르기 때문이다. 종전 브랜드를 구매하는 것에 대한 불안과 다른 브랜드를 사는 것에 대한 불안 중에서 어떤 것이 더 불안한지에 대한 갈등이 시작된다. 그런데 그 갈등의 기준은 ‘합리적 관점’이라는 다소 애매한 것이다. 그렇다면 예전에는 무조건 비합리적인 구매를 했을까? 브랜드에 대해, 자신에 대해 예전에 겪어 보지 못했던 너무나 많은 관점이 생기기 때문에 더욱 혼란스러워진다.

 

 

‘불황’의 다른 말은 ‘불안’이다. 정확히 미래에 대한 불안감이 실체다.
소비자의 구매는 당연히 불안에서 벗어나기 위한 모든 형태로 나온다.

 

 

카메라 가방을 사려고 인터넷을 뒤지다가 평상시에 가지고 다니는 노트북 메모리에 불만이 느껴져서 노트북 몰로 마우스 포인트가 순식간에 이동했다고 하자. 웹이 없었을 때 카메라는 남대문, 노트북은 용산 전자 상가로 대표되기 때문에 쉽게 이동할 수 없었다. 하지만 지금은 클릭 두 번이면 된다. 카메라 가방을 사려고 했는데 새 노트북을 보니 갑자기 바꾸고 싶다는 생각이 든다. 합리적으로는 현재 가지고 있는 노트북도 쓸만하다는 생각을 한다. 그러나 오늘따라 왠지 구형 노트북의 반응 속도가 더 느린 것 같다. 노트북 밑에 달린 댓글을 읽어 보니 지금 가지고 있는 노트북을 버리고 샀다는 이야기들로 가득하다. 결국 중고 장터도 뒤져 보다 불황이지만 카메라 가방 대신 결국 노트북을 새로 산다. 하지만 ‘합리적으로’ 새것 같은 중고를 샀기 때문에 마음이 평안하다.

 

질문 1. 최근에 당신이 구매한 물건에 대해 구매한 이유 10가지를 적어 보세요. (그 이유는 반드시 10가지가 되어야 합니다.)
질문 2. 10가지 이유 중에서 진짜 이유 한 가지만을 골라 보십시오.
질문 3. 나머지 9가지 이유는 불황 때문에 깊게 생각한 것입니까? 아니면 지금 생각한 것입니까?
질문 4. 불황 때문에 생겼다는 그 이유를 설명해 보십시오
질문 5. 그것이 합리적 구매라 생각하십니까, 감성적(충동) 구매라 생각하십니까?

 

아마도 독자가 최근에 산 것에는 자동차, 옷, 가전제품, 집 등 다양한 것이 있을 것이다. 옷과 자동차 구매의 이유는 서로 다를 것이기 때문에 동등 비교하기에는 차원이 다른 이야기가 될 수 있다. 하지만 ‘불황’이라는 이유만으로 이 둘은 비슷한 감정적 결정력을 가진다. 자동차를 사러 갔다가 포기하고 멋진 옷을 살 수 있고, 멋진 슈트를 포기하고 자동차를 할부로 구매할 수도 있기 때문이다. 호황일 때는 달랐다. 일정하게 들어오는 수입 때문에 자동차와 옷을 구매하는 돈은 그 사용 시기와 충돌하지 않았다. 그러나 불황일 때는 미래의 불안감 때문에 미래라는 시점이 사라지고 불안한 현재밖에 없는 것이다.

 

‘불황’의 다른 말은 ‘불안’이다. 정확히 미래에 대한 불안감이 실체다. 소비자의 구매는 당연히 불안에서 벗어나기 위한 모든 형태로 나온다. 불안함으로부터의 도피, 이해, 조절, 해결, 대응, 보상 등 너무나 다양한 형태로 나온다. 우리는 흔히 불황기 소비의 특징이 합리적인 소비라고 하는데 사실 이 부분은 감정이 철저하게 숨겨진 것들이다. 불황에는 마음이 평안한 것이 중요하다. 그렇다면 여기에서 합리적이라는 것의 기준은 무엇일까? 불황에서 합리적 구매라는 것은 자신의 행동에 대해 수용할 수 있는 ‘해석’을 해 주는 것에 지나지 않는다. 그래서 합리적인 판단이라는 것은 ‘해석’이다. 보다 정확히 말하면 불황에도 통제되지 못하는 ‘욕구에 대한 의역’이라고 말할 수 있다. 따라서 불황일수록 소비자는 ‘합리적’이라는 이름으로 ‘브랜드’에 초점을 맞추려고 한다. 불황일 때는 제품을 구매하기 전의 동기보다 구매 후 판단에 더 많은 가산점을 준다.

 

이처럼 불황에 ‘합리적’은 근거를 들이대며 구매한 소비자들에게 도대체 무슨 일이 일어났을까? 정답은 최근에 우리가 구매한 제품에 대한 정확한 이유를 찾으면 된다. 불황의 분위기인 불안 속에서 근본적으로 사람들은 싼 것을 사고 싶어하지 않는다. 우리가 이것을 ‘소비’라는 행동으로만 들여다보니 복잡해지는 것이다. 불안의 반대편은 안정이다. 따라서 불황일 때 사람들은 ‘즐거움을 통한 안정감’을 찾고 싶어하는 것이다.

 

우리가 흔히 말하는 대체 브랜드는 마케팅적인 이론으로는 존재하지만 소비자의 감정에는 존재하지 않는다. 그랜저를 타던 사람이 합리적(?)으로 변한다고 해서 절대로 아반떼를 타지는 않는다. 신형 같은 중고로 SM5를 구매한다든지 신형 같은 중고 LUV 베라크루즈를 구매할 것이다. 예외적인 사람도 있겠지만 대부분의 사람들은 불황이라고 자신의 자존심까지 내리지는 않는다.

 

따라서 불황이라고 해서 종전의 소비 스타일이 사라지는 것은 아니다. 소비를 계획할 때 감정과 동기로 초점(초점을 맞추는 것 자체가 굴절이다)이 맞춰지고 어느 브랜드 하나에 집중하게 된다. 마케터들이 주목해야 하는 것은 소비자들이 합리적인 이유라고 말하는 ‘굴절 소비’에 의해 선택된 ‘굴절 브랜드’들은 불황 이후에 트렌드 혹은 앞으로 소비자들이 선택할 여러 브랜드들의 새로운 기준이 된다는 것이다. 캐논코리아 전략기획마케팅팀의 *손숙희 과장은 “최근 불황인데도 고가 장비의 판매는 줄지 않고 있다. 요즘 내 주변만 보더라도 의기소침한 사람들이 많다. 그러다보니 조금 더 나를 챙기고 자신을 위해 돈과 시간을 투자하는 경향이 늘어나는 것 같다. 카메라도 하나의 자기 위안이 되는 제품이 될 수 있다고 보기 때문에 자기 개발의 측면으로 커뮤니케이션을 하려고 한다”고 전한다.

 

만약에 이런 굴절 소비에 의해서 선택된 브랜드들이 사용자가 기대했던 수준의 만족감을 주었다면 그 다음부터는 또 다른 굴절을 만든다. 이것이 바로 소비자와 소비자 사이에서 이루어지는 입소문과 사용 후기라고 불리는 오목 굴절이다. 합리적인 구매 기준, 구매 탐색 시간, 소비에 대한 불안 정도 등 활황의 구매 기준과 다른 이유들이 많아질수록 렌즈의 중간 굵기는 더욱 굵어져서 왜곡이 심해진다.

 

 

* 손숙희
소니코리아에서 프로덕트 매니저 및 온·오프라인 통합 다이렉트 마케팅 업무를 지휘했으며, 현재 캐논코리아 컨슈머 제품 마케팅 커뮤니케이션 파트를 총괄하고 있다.
유니타스브랜드 Vol.6 p216 참고

 

 

초점 2단계 : 합리적 탐색, 오목렌즈(concave)의 초점

불황에서 소비자가 갖는 어려움은 활황일 때 소비의 선택 기준이던 트렌드, 첨단 성능, 개성 표현, 권위 상징이 더 이상 기준이 아니라는 것이다. 원칙적으로 불황일 때는 생존만을 위해 먹는 것 외에는 구매하지 말아야 한다. 하지만 구매는 일어난다. 따라서 불황에 일어나는 잘못된 소비와 잘못된 소비 중에 어떤 것이 더 잘못된 소비인지 택해야 한다. 소비 충동으로 인한 양심의 가책을 받으면 소비자는 잘못된 소비를 상쇄할 만한 이유를 찾게 된다.

 

IMF 외환위기를 겪은 30대 과장들은 지금은 40대 차장이나 부장급이다. 지금 불황을 겪고 있는 20대 마케터들은 IMF 외환위기 당시 중학생이나 고등학생이었다. 지금의 불황에 두 세대 간의 커다란 세계가 있는데, 그것이 바로 웹이다. 불안할 때 사람들은 본능적으로 모여서 정보를 교환한다.

 

‘오늘 매출도 안 좋은데 대포나 한잔할까?’ 90년대 초반은 이런 풍속도였다. 하지만 지금은 무지로 인한 불안에서 벗어나기 위해 웹에서 정보를 탐색한다. 비록 (개인적으로) 인정하기 싫고 측정할 수 없지만 웹은 어느 사이에 지구의 모든 생명체에 생명의 힘을 불어 넣는 태양처럼, 브랜드를 살리고 죽이는 시장의 태양이 되었다. 여기서 웹이 태양이라면, 태양 활동의 모습이라고 할 수 있는 흑점은 사용 후기와 정보를 주는 사이트다. 태양의 흑점이라고 불리는 수많은 사용 후기와 메이저 웹 사이트들은 1990년대 중·후반, 즉 IMF 외환위기를 전후해서 만들어져 급성장한 회사들이다. 이들의 활동이 심하면 심할수록 소비자들은 방해 전파를 많이 만들어 낸다. 즉 전파의 왜곡이 심해진다.

 

 

소비자는 더 이상 소비자가 아니라
자신이 구매한 브랜드에 대해 주관적인 일관성을 가진 안내자가 된다.
어떤 소비자들은
자신들이 고민해서 구매해 만족스러운 브랜드에 대한 정보를 전파하는 것이
불황을 극복 하는 지혜라고 생각한다.

 

 

소비자는 자신의 생각을 바꾸거나 자신의 생각이 옳다는 것을 입증하기 위해 탐색에 들어간다. 일반적으로 첫 번째 단계는 소비자 개인의 왜곡이라고 불리는 작은 볼록 초점에 어떠한 ‘열 에너지’가 집중된다. 그것은 ‘감정’과 ‘동기’로, 이것 때문에 소비자들은 곧바로 정보 검색을 시작하고 더 많은 정보나 의견을 묻는다. 두 번째 단계는 드디어 무언가를 구매한 소비자가 자기 설득적 후기를 생산하면서 정보의 밀도를 높이는 단계다. 자기 자식이 가장 예쁜 것처럼, 자기가 구매한 것을 가장 멋지게 생각하기 때문에 특별한 경우를 제외하고는 만족으로 상기된 구매 후기를 올린다. 그러면 여러 사람들이 달려와서 칭찬과 용기, 자신도 곧 살 것이라는 불안 이전을 일으키는 동질감을 불어넣어 준다. 이때부터 소비자는 더 이상 소비자(consumer)가 아니라 자신이 구매한 브랜드에 대해 주관적인 일관성을 가진 안내자(navigator)가 된다.

 

어떤 소비자들은 자신들이 고민해서 구매해 만족스러운 브랜드에 대한 정보를 전파하는 것이 불황을 극복 하는 지혜라고 생각한다. 더 나아가서는 다른 브랜드를 선택해서 생길 피해자를 막기 위한 또 다른 ‘선행’이라고도 생각한다. 어떤 면에서는 소비자의 사용 후기는 희망 일기와도 같은 것이다. 비록 최근에는 사용 후기의 진정성이 떨어져서 정보가 오염되어 있지만, 그럼에도 불구하고 웹에서 소비자는 오염된 사용 후기 감염에 내성 혹은 중독이 생기면서도 끊임없이 활동한다. 절대 평등(?)이라고 불리는 공유와 학습의 장인 웹 게시판에 올라간 익명의 정보들은 그 중요도의 수치가 1 혹은 0이다. 아무리 중요해도 1, 아무리 나빠도 0이다. 리플에 따라서 가치는 천문학적으로 올라 간다. 따라서 마케터들이 들여다보아야 하는 것은 정보가 어떻게 연결되고 왜곡되어가고 있는지를 찾는 것이다. 웹에서는 지지, 반대, 보류, 동조, 동참, 침묵, 동요, 그리고 (마케팅 작전에 의한) 거짓들이 존재하기 때문에 정보의 결에서 진짜 소비자의 의견을 찾아야 한다. 그래서 합리적 탐색이라는 것은 정보의 질이 아니라 얼마나 많은 곳에서 자신이 듣고자 하는 비슷한 정보를 보았는가다.

 

웹에는 두 개의 핵이 있는데 하나가 앞서 설명했던 소비자의 사용 후기라면, 또 하나는 매스미디어가 만들어 낸 정보들이다. 더욱 유념해야 할 것은 매스미디어에서는 광고가 사라지지만 MPR 곧, Marketing PR의 활동은 더욱 빈번해진다. 매스미디어는 활황 때보다 불황 때 더 심각한 마케팅 정보의 굴절을 만든다. 왜냐하면 매스미디어들에게 있어서 불황은 대중의 대안과 관심을 끌고 갈 만한 뉴스가 되기 때문이다. 매스미디어에서 불황 트렌드와 방법 등을 소개할 때 불황을 경험하지 않은 소비자들은 최초의 지식을 기반으로 누적 학습해 간다. 모인 정보는 해석하는 지식이 되고, 해석하는 지식은 판단의 기준이 되고, 판단의 기준은 감정과 동기를 움직이는 가치관이 되며, 그 가치관은 구매의 이유가 된다. 정보는 바로 소비의 트렌드를 만드는 새로운 굴절 렌즈의 굵기가 되는 것이다. 따라서 마케터들은 미디어가 어떠한 사항에 대해 매우 중요하게 몰고 가는지에 대하여 지켜볼 필요가 있다. 미디어에 의해 편집된 정보로 인해 어떤 브랜드는 최고의 기회를 갖기도 하지만, 어떤 브랜드는 최악의 상황에 빠지기도 한다.

 

바닷가나 큰 강가 하류에는 완벽한 구형에 가까운 조약돌(pebble)이 있다. 누가 이렇게 동그랗게 만들었을까? 물과 조약돌의 마찰과 마모에 의한 것이지만 그 모양은 사람이 연장으로 만든 것처럼 지극히 인위적인 구형을 가지고 있다. 브랜드의 성장도 이 조약돌과 같다. 성공한 브랜드의 경영자들에게 성공 이유를 물어보면 그 성공의 수준을 이해할 만한 답변이 나오지 않는다. 왜냐하면 경영자도 자신의 브랜드가 어떻게, 그리고 왜 성공했는지 정확히 알지 못하기 때문이다. 우리는 이것을 페블 효과라고 부른다. 웹이 없었을 당시에는 결과만 있었지 과정은 보이지 않았다. 마치 뇌 스캐너가 등장해서 우리의 좌뇌와 우뇌가 어떻게 자극에 반응하는지를 알게된 것처럼 웹은 등장과 함께 소비의 스캐너가 되었다.

 

 

웹에서는 지지, 반대, 보류, 동조, 동참, 침묵, 동요,
그리고 (마케팅 작전에 의한) 거짓들이 존재하기 때문에
정보의 결에서 진짜 소비자의 의견을 찾아야 한다.

 

 

뇌 스캐너는 뇌의 반응 지점만 보여 줄 뿐이지 뇌신경 안에 있는 전자들의 움직임에 어떤 변화가 있는지는 보여줄 수 없는 것처럼, 브랜드가 완벽한 페블이 되어 가는 과정을 웹이 전부 보여 주는 것은 아니다. 대다수의 구매자들이 사용 후기를 보고 구매 결정을 하지만, 그렇다고 사용 후기에 의도적으로 감사 인사를 달지는 않는다. 따라서 브랜딩을 하기 위해 과정을 추적할 때 오프라인에서 만난 소비자들에 대한 브랜드 반응 조사도 반드시 동시에 이루어 져야 한다.
IMF 외환위기 이후 10년 동안 우리는 웹의 위력을 분명히 목도하였지만 본격적으로 웹과 불황이 결합된 것은 2009년부터다. 그런 차원에서 앞으로 5년 동안 우리는 또 다른 웹의 혁명을 보게 될 것이다. 볼록렌즈에 의해서 맞추어진 초점은 오목렌즈에 의해 방향이 확대된다.

 

 

시장 빙하기

우리나라에서 브랜드와 마케팅 역사를 논하기는 매우 어렵다. 지금부터 57년 전인 1953년에 한국전쟁이 끝났다. 1970년대까지는 공장 주도형 시장이었다. 1980년대는 TV 보급과 맞물려 대기업 메이커 시대가 도래했다. 나이키와 조다쉬 같은 전설적인 브랜드가 등장한 것도 이때다. 그리고 민주화의 바람과 함께 교복 자유화와 두발 자유화, 신도시 개발에 따른 경기 활황을 맞이하게 되었다. 이때는 만들면 팔리는 시대였다. 그러다가 단기 불황이라고 하는 1997년 IMF 외환위기를 겪으면서 ‘브랜드’라는 개념이 도입되었다. IMF 외환위기 당시에 탈출 솔루션은 가치혁신과 지식 경영이라는 쌍두마차였고 불황에도 견디는 힘이 바로 ‘브랜드’라는 것을 인식하게 되었다.

 

실제로 불황일 때 브랜드를 잘 구축한 기업만이 생존하였고 그 동안 브랜드 책에서만 말해 오던 이론들이 현실에서 보여졌다. 그리고 다시 10년이 지나 이번에는 전 세계가 불황을 맞이하게 되었고 또다시 브랜드만이 답이라고 말하고 있다. 돌아보면 우리나라가 상표의 개념에서 벗어나 브랜드 관점으로 상품을 만들어 낸 것은 불과 20년도 안 된다. 좀더 냉정하게 말한다면 1998년이 브랜드의 원년일 것이다. 그 기준에 대해는 브랜드에 관한 서적들의 출판 시기를 보면 알 수 있다. 지금 당장 A4 용지 3장과 볼펜을 가지고 이 질문에 대답하다 보면 우리 기업의 브랜드에 관한 기원을 찾을 수 있을 것이다.

 

질문 1. 우리 브랜드의 100년, 50년, 10년 그리고 1년 동안의 브랜드 전략을 써 보시오.
질문 2. 우리 브랜드가 불황에 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 모두 적어 보시오.
질문 3. 우리 브랜드의 비전과 가치를 마케팅 전략(광고, 홍보, 판촉)에 어떻게 적용하는지 적어 보시오.

 

적어 본 다음 조직원들 앞에서 혹은 상관 앞에서 큰 소리로 외쳐 보았을 때 그들의 눈을 보면 호응도를 알 수 있다. 당신이 적은 전략들이 궁핍하게 느껴진다면 불황을 이길 그리고 불황 이후를 대비할 브랜드 전략을 지금부터 준비해야 한다.
불황기에 오히려 광고를 많이 집행해서 성공했다는 민망한 이야기가 미디어를 통해 흘러나온다. 그리고 그 증거로 1980년대 미국 자료를 보여 주면 정말 당혹스럽다. 그리고 최근 다른 나라의 불황 극복 사례와 우리나라 IMF 외환위기 당시의 위기 극복 사례를 솔루션과 함께 가지고 나올 때는 마케팅 현장에 있었던 사람으로서 조마조마한 마음이 든다. 왜냐하면 이론과 실제는 차이가 없어 보이지만, 실제에서는 이론과 상당한 차이를 느끼기 때문이다. 따라서 이런 어려운 불황기에 ‘할 수 있다’라는 긍정의 힘과 빈약한 성공 사례를 벤치마킹해서 브랜드를 런칭하고 리뉴얼하는 것은 매우 위험한 일이다.

 

만약 고고학자들이 수백 종의 공룡의 무덤에서 뼈를 수만 개 찾았다면 기뻐할까? 아마도 뼈를 맞추어 공룡의 형태를 재조립하는 것은 평생 걸리거나 불가능한 일이 될 수도 있을 것이다. 고고학자가 원하는 것은 형태가 보존되어 있는 화석이다. 흩어져 있는 10,000개의 퍼즐을 맞추기 위해 가장 빠른 방법은 원래의 큰 그림을 보거나 아니면 퍼즐판 뒤에 점선으로 남아 있는 그림에 따라서 맞추는 것이다. 뒤 판과 큰 그림을 보지 못한다면 10,000개의 퍼즐을 맞추는 데 상당한 시간이 걸릴 것이다.

 

 

불황이 되면 기업과 브랜드는 자신과 싸운다.
자신의 강점은 약점이 되고, 자신의 성장은 덫이 된다.

 

 

경영의 성공 변수에는 뉴스에서 소개 되는 한 줄 이상의 것들이 더 많다. 더욱 찾기 어려운 것은 사장도 모르고, 종업원도 모르는 수많은 것들이다. 소비자만 이해하는 것도 있고 소비자도 모르는 것이 있다. 놀랍게도 기업과 브랜드의 성장은 촘촘하고 탄탄한 전략보다는 위기의 순간에 임기응변으로 만들어진 본능적인 결정에서 기인할 때가 더 많다. 성공한 후에 기업 홍보실과 언론에서는 그것을 이해할 수 있도록 전략적으로 풀어 설명해 준다. 그리고 지금 나와 있는 국내외 마케팅 및 브랜드 전문 서적에는 불황을 극복한 사례들이 매우 제한적으로 나와 있다.

 

심한 비약이지만 다섯 권의 경영 서적만 보더라도 노키아, 이케아, 스타벅스, IBM, 사우스웨스트 항공 등 대부분 같은 사례들을 다루고 있음을 확인할 수 있을 것이다. 앞서 언급했던대로 미디어와 전문 서적에서 자신의 주장과 논리만을 위해 만든 성공 사례들은 읽는 맛을 위해 조미료를 첨가한 내용이기 때문에 그것만 믿었다가는 큰 낭패를 겪는다. 결론적으로 지금 불황에서 쉽게 성공하기 위해는 종전 사례나 트렌드를 따라가지 말고 스스로 브랜드 전략을 만들어야 한다.

 

 

불황도 전략이다

불황이 되면 소비자는 고객이 되고, 고객은 소비자가 된다. 이 말은 종전 브랜드 충성고객들이 가장 손쉽게 다른 브랜드로 이동한다는 것이다. 불황이 되면 기업과 브랜드는 자신과 싸운다. 자신의 강점은 약점이 되고, 자신의 성장은 덫이 된다. 시장 리딩 브랜드들은 불황이 오기 전에는 대부분 최고의 역량을 발휘해서 광고 및 마케팅 비용을 들여 시장점유율을 유지했을 것이다. 하지만 소비가 줄어든 상태에서는 어쩔 수 없이 최악의 방법이자 가장 빠른 방법을 사용한다. 가격 할인과 원가 절감이다. 가격 할인은 기본 충성 고객에게 치명적이고, 원가 절감은 내부 고객에게 치명적이다. 결국 안팎으로 어려워진다.

 

대부분 기업들은 자구책을 사용하지만 고객 중심이기보다는 자기중심적이기 때문에 브랜드와 고객과의 관계는 재설정된다. 물론 지금까지 상품을 ‘팔기’ 위해만 생각했기에 브랜드를 ‘보존’하고 ‘유지’하기 위한 방법에 대해서는 지식이 없다는 것이 근본적인 원인이다. 시장을 리드했던 브랜드에게는 미안한 이야기지만 이때 고객의 이익을 중심으로 설계된 (말로만 듣고 책에서만 나오는)가치 혁신의 브랜드가 탄생된다.

 

불황이 되면 기업가 정신에 의한 혁신적인 아이디어가 소비자들에게 안정과 신뢰를 주는 새로운 대안으로 환호를 받는다. 소비자는 고객이 되어 이런 혁신적인 기업과 브랜드를 응원한다. 다시 한 번 말하지만 ‘응원한다’.

 

그렇다면 불황을 전략으로 활용한다면 도대체 어떤 모습일까? 복잡하지 않다. 일단 싸기만 하면 안 된다. 싸기만 한 브랜드의 단점은 호황 때 사라지거나 수많은 모방자를 만들어 내거나 무엇보다 싼 상표(브랜드가 아니다)로 포지셔닝된다는 것이다. 싸지 않으면 매출이 일어나지 않기 때문에 결국 품질에 문제가 생기고, 급기야 소비자에게 외면을 받아 시장에서 사라지게 된다. 그래도 불황에는 싸야 한다.

 

그러나 ‘철학적으로’ 싸야 하며 그 철학은 고객에게 품질로 만족시키겠다는 브랜드 사명으로 구성되어야만 한다. 결국 품질이 최고의 가치라는 것을 알고 있는 사람들은 ‘명품’ 브랜드다. 돈이 많은 사람들이 명품을 사면서 그렇게 품질을 따지는 것은 오래 갖고 싶어하는 것이 아니라 그 품질에 깃든 장인정신, 곧 완벽함을 사고 싶기 때문이다. 얼핏 듣기에는 ‘품질 좋고 싸게 만들어라’라는 식으로 들리겠지만 이것은 불황에서는 기본이다. 왜냐하면 이것이 상품의 기본 속성이기 때문이다. 여기에 소비자를 흥분시키려면 왜 가격이 저렴한지에 관한 ‘철학’을 반드시 보여 주어야 한다.

 

 

모든 시장의 질서가 왜곡되는 불황에는 무엇을 알고 있는 것이 중요한 것이 아니라
어떻게 생각할 것인가가 중요하다.
소비자는 더 이상 불확실한 것 때문에 불안을 원하지 않는다.
확실한 것을 원한다.

 

 

‘우리가 이 시대에 왜 만들어졌고, 우리는 어떤 어려움을 겪고 있으며, 그 어려움을 이겨 내고, 고객에게 이런 것을 주고 싶은 동시에, 우리의 고객은 우리와 이런 철학을 공유하고 있으며, 우리는 고객과 함께 불황을 이렇게 이길 것이고, 우리는 망하더라도 이 철학을 버리지 않겠다’는 말을 소비자는 듣고 싶어한다. 왜냐하면 불안함을 이길 수 있는 최고의 방법은 바로 신뢰이기 때문이다. 신뢰란 다름 아닌 ‘다른 대안을 가지고 있지 않다’는 것이다.

 

모든 시장의 질서가 왜곡되는 불황에는 무엇을 알고 있는 것이 중요한 것 이 아니라 어떻게 생각할 것인가가 중요하다. 소비자는 더 이상 불확실한 것 때문에 불안을 원하지 않는다. 확실한 것을 원한다. 그렇다고 그 확실함이 예전의 광고 카피처럼 자기 주장 식이 아니다. 확실함의 근본인 신뢰는 ‘솔직함’이다.

 

 

철학이 전략이다

불황에서는 호황 때처럼 대박을 기대해는 안 된다. 불황을 이기기 위해는 마케팅 전략을 다시 짜는 것이 아니라 브랜드 전략이라는 개념으로 모든 것을 다시 세워야 한다. 브랜드 전략이라고 하면 사람들은 광고, 홍보, 판촉, 스타 마케팅 정도로 생각하는데 그것은 ‘돈’으로 하는 판촉 행위다. 재고를 불태우는 명품 에르메스에게 배워야 할 것이 무엇일까? 악성 재고는 불태울 수도 있다는 것이 아니라 자신의 브랜드에 대한 태도다. 이제 브랜드 철학을 재정립해야 한다. 왜 우리가 불황에 존재해야만 하고, 불황 속에서 소비자에게 어떻게 봉사하며, 불황에서도 견뎌야 할 이유를 철학적으로 세워야 한다. 불황을 주제로 인터뷰한 회사들을 만났을 때 그들은 불황을 이기는 전략보다는 놀랍게도 불황에도 자신들이 고객들에게 지켜야 할 의무를 이야기해 주었다.

 

소비자에게 신뢰를 주기 위한 방법은 경영자도 반드시 지켜야 할 브랜드 영혼을 구축하는 것이다. 흔히 ‘Brand DOs&DON’Ts’라고 불리는 매뉴얼이 그것이다. 고객과 약속을 지키기 위해 회사를 접는 한이 있더라도 반드시 지킨다는 자기 사명적 매뉴얼이다. 이것을 만든다고 갑자기 매출이 올라 가는 것은 아니다. 반복되는 말이지만 브랜딩 전략은 ‘태도’다. 이런 자기 제약 조건이 있으면 경영자들과 브랜드 관리팀들은 자연스럽게 원칙에 맞는, 원칙에서 진화된 전략들을 짤 수밖에 없다. 바로 여기서 차별화가 이루어지고 시간이 누적되면서 브랜드 아이덴티티와 가치로 정착되는 것이다. 찰슨 다윈의 말처럼 강한 종이 살아남는 것이 아니라 잘 적응하는 종이 살아남듯 불황에서 높은 철학 기준을 세우면 그것을 달성하기 위해 문화가 바뀌고, 서비스가 바뀌고, 상품이 바뀌고, 고객이 바뀌게 된다. 최근 불황을 이긴 회사들을 벤치마킹하기 위해 이곳저곳 돌아다녔던 사람의 이야기가 생각난다.

 

“갔는데 별것 없던데요!”

 

별것 없는 것이 아니라 볼 수 없는 것이다. 불황에도 성황하는 미국의 월마트를 보면서 이제는 고인이 된 *샘 월튼의 성공 전략이 다시 떠오른다. “우리의 전략은 함께 열심히 일하는 것입니다.” 이 말은 누구나 할 수 있지만 아무나 하지 못하는 것이다. 재작년 9월부터 시작된 불황은 아직도 현재진행형이다. 더 이상 경기 지표를 보지 말고 브랜드 전략을 세워 보자. IMF 외환위기 때와 달리 이미 우리는 충분히 공부했고, 어떻게 하는지도 알고 있다. 불안한 소비자에게 어떻게 ‘신뢰’를 쌓을 것인가를 고민할 때 바로 거기에서 우리가 그토록 기다리는 시대정신을 가진 브랜드가 탄생할 것이다.

 

 

* 샘 월튼(Samuel Walton)
월마트의 창립자다. ‘20세기 가장 영향력있는 인물 100인’에 선정된 바 있는 그는 미국의 작은 잡화점 하나로 소매업계를 평정하고 세계 최대의 유통기업 월마트를 지금과 같은 브랜드로 키워 낸 장본인이다.

 

 

스크랩 이메일 인쇄 아티클을 모두 읽었습니다.

굴절 소비, 철학의 전략화, 가치 사치, 합리적 소비심리, 굴절 브랜드

관련배지

* 이 아티클을 읽을 경우 획득할 수 있는 배지 리스트입니다. (배지란?)

유니타스브랜드 문의

About Us

찾아오시는 길

교육, 컨설팅, 제휴 문의

  • 010-8744-8304 / unitasbrand@gmail.com