마케터의 시각, 케이스 스터디
일반화된 성공사례 적용 때문에 비참한 실패사례로 전락할 수 있다 볼륨배지시즌배지

고유주소 시즌1 / Vol.3 고등브랜드 (2008년 03월 발행)

비즈니스계에서 일어나는 일들은 정답이 있는 수학과는 다르다. 상황에 따라서 경쟁자에 의해서 그리고 특수한 사건에 의해서 변하는 비즈니스 상황 속에서 당면한 문제를 풀기 위해 방법를 이야기해본다.

수학을 잘하는 친구에게 그 비법을 물어본 적이 있었다. 조언은 ‘해설을 보지 말라’였다. 당시 수학 문제를 풀다가 모르면 바로 ‘해설’을 읽어서 정답을 알았던 필자로서는 일리 있는 말처럼 들렸지만 당혹스러웠다. 친구의 충고에도 불구하고 필자는 문제를 풀다가 막히면 공식을 보려는 습관 때문에 결국 수학에서 많은 점수를 잃었다. 알다시피 시험 때는 해설을 볼 수 없기 때문이다. 비즈니스에서도 이와 비슷한 일들이 일어난다. 비즈니스계에서 일어나는 일들은 정답이 있는 수학과는 다르다. 상황에 따라서 경쟁자에 의해서 그리고 특수한 사건에 의해서 비즈니스 환경은 변한다. 분명 정답이 없는 비즈니스 상황에서 우리는 당면한 비즈니스 문제를 풀기 위해 기존 성공사례를 공부해서 적용하려고 한다. 결국 3개 혹은 5개 정도로 정리된 성공 법칙을 알고 적용하는 과정에서 심각한 부작용이 생긴다. 왜냐하면 성공사례에서 정리된 성공 이유는 성공을 설명하기 위한 ‘편집’이 많기 때문이다. 최근 마케팅을 공부하고 싶은 사람들이 마케팅을 잘하기 위한 방법을 물어본다. 필자의 대답은 간단하다. 정답을 보지 말라.

 


정리된 성공법칙은 도려내라

 

일반적으로 비즈니스맨들이 경험하고 생각하는 케이스 스터디case study와 MBA에서 이루어지는 케이스 스터디는 다르다. 결론부터 이야기하자면 학습의 패러다임이 완전히 다르다. 필자가 MBA에서 경험한 케이스 스터디를 비즈니스 지인들에게 이야기하면 처음에는 그것이 어떻게 진행되는 것이며 일반적인 사례 분석과 어떤 차이가 있는지를 이해하지 못한다. 사실 MBA 케이스 스터디 방법론은 길게 설명할 필요가 없을 정도로 매우 간단하다. MBA 경험자들은 케이스 스터디 방법론이 뭐 글 쓸 거리나 될 수 있을까 하고 생각할지도 모른다. 하지만 많은 사람들은 새로운 방법론을 이해하지 못하고, 때로는 이해하고 나서도 그리 긍정적인 반응을 보이지 않는다. 왜냐하면 이미 익숙해진 ‘정답이 있는 세계의 패러다임’을 버리고, ‘혼돈과 자기 성찰이 있는 세계의 패러다임’을 선택하는 것이기 때문이다.

 

발달 장애를 가진 다섯 명의 아이를 또래의 리더로 키워낸 의사 엘리사 메더스Elisa Medhus는 《아이의 뇌세포를 춤추게 하라》는 책에서 아이들을 독립적이고 논리적이면서도 창의적으로 키워내는 방법을 제시한다. 여러 가지 내용이 있었지만 무엇보다도 기억에 남는 것은 아이들에게 생각해야 할 것을 미리 정해주지 말고 스스로 몸부림치며 배울 공간을 만들어주라고 하는 것이었다. 책을 보며 이 원칙만큼 한 아이의 아버지인 필자에게 어렵게 느껴지는 것은 없었다. 아이에게 무엇인가를 정해주지 않으면 자기 마음대로 집안을 난장판으로 만들고 친구를 괴롭히고 어른을 힘들게 하고 때로는 스스로 짜증내기도 하며 난폭성을 보이기도 한다. 과연 이런 아이가 사회 속에서 잘 적응하며 살 수 있을까? 흥미롭게도 책의 저자인 엘리사 메더스는 오히려 그런 환경이 아이를 장기적인 성공으로 이끈다고 주장한다. 어른들이 일방적으로 정해준 제한된 틀과 원칙이 아이들을 지배하지 않을 때 그들의 천재성이 발휘된다는 것이다. 현대 비즈니스 세계에서는 사례 분석의 고정성과 불변성이 비즈니스맨들의 천재성을 빼앗아가고 있다.

 


기존의 케이스 스터디

비즈니스맨들 사이에서 추천하는 유명한 경영서적이나 아티클article의 한 부분을 읽어 보도록 하자.
“1950년부터 1982년 사이에 소니는 12개의 서로 다른 신시장의 파괴적 성장 사업을 성공적으로 구축했다. 소니는 1955년에 최초로 배터리를 사용하는 포켓용 트랜지스터 라디오를, 1959년에 최고의 휴대용 솔리드스테이트 흑백 텔레비전을 출시했다. 물론, 비디오카세트 플레이어와 휴대용 비디오 레코더는 1979년에 첫 선을 보인 이래 지금은 일반화 된 워크맨과 1981년에 출시된 3.5인치 플로피디스크도 이런 사업에 속했다. 그렇다면 소니는 엄청난 성과를 낳은 혁신의 발판을 어떻게 발견했을까?
모든 신제품들은 모리타 아키오盛田昭夫와 5명의 공동경영자들이 개인적으로 결정을 내리던 시기에 출시되었다. 그들은 고객이 진정으로 어떤 행동을 원하는지 유심히 관찰하고 질문을 던지는 방식으로 ‘파괴적 혁신’의 발판을 모색했다. 그들은 기기 작동에 서툴고 경제적 여유가 없는 많은 사람들이 좀더 편리하고 저렴하게 사용할 수 있도록 소형화 시킨 솔리드스테이트 전자기술을 이용했다. 모리타를 비롯한 경영진은 파괴적 혁신을 위한 이런 발판을 발견하는 대단한 성과를 거두었다.

 


그러나, 흥미롭게도 1981년에 소니의 파괴적 혁신 모험은 종지부를 찍었다. 그 후 18년 동안 새로 운 파괴적 성장 사업을 단 하나도 착수하지 못했다. 그들은 꾸준히 혁신을 거듭했지만 그것은 ‘존속적 혁신’에 속했다.”
- 출처 : Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, 《The innovator’s solution (2003)》, HBS Publishing

 

필자가 개인적으로 좋아하는 경영서적에서 발췌한 사례 분석의 예로써 많은 비즈니스맨들에게 익숙한 형태이다. 소니의 60여 년간의 역사를 분석해서 그 성공 요인과 최근의 어려움의 이유를 몇 가지의 개념을 사용해서 설명해주고 있다. 발췌문을 자세히 뜯어 보면 몇 가지 특징이 있음을 알게 된다. 첫째, 정답이 있다. 위 발췌문의 정답은 존속적 혁신이 아니고 파괴적 혁신이다. 둘째, 상황이 한 두 가지 요소에 의해 단순하게 설명된다. 소니가 한 때 파괴적 혁신을 할 수 있었던 이유는 창업자와 공동 경영자들의 통찰력 때문이었다. 셋째, 내용이 짧고 군더더기가 없다. 한 기업이나 브랜드의 사례가 길어야 한 두 페이지 정도로 설명이 된다. 넷째, 질문이 없다. 저자가 이슈를 제기하고 혼자서 해결하며 별도로 생각해야 할 질문이 제기되지 않는다. 바쁜 경영자, 전략가 그리고 마케터에게 인기가 있을 수 밖에 없는 사례 분석방법이다. 문제는 60년간 소니가 고민해 온 것을 단 몇 분만에 머리 속에서 정리해 버리면서 자신이 유사한 상황에 직면하면 문제를 잘 풀어낼 수 있을 것이라는 잘못된 환상과 믿음을 갖게 된다는 것이다. 물론 책을 읽거나 사례를 접하던 당시에는 사례의 정답을 응용해 보면서 몇 가지 인사이트를 얻을 수 있을지도 모른다. 하지만 시시각각 경쟁자가 목을 조여오고 고객이 웬만해서는 반응하지 않으며 상황이 수시로 변하는 실전 비즈니스에서 그동안 학습해 온 사례 분석의 정답을 제대로 적용할 수 있는 사람은 극소수에 불과 할 것이다. 

 

MBA 케이스 방법론은 길게 설명할 필요가 없을 정도로 매우 간단하다. 이미 익숙해진 '정답이 있는 세계의 패러다임'을 버리고, '혼돈과 자기 성찰이 있는 세계의 패러다임'을 선택하는 것이다.

 

 MBA 케이스 스터디 방법론은 기존 경영서적과 아티클의 한계를 극복하기 위한 방법론이다. 참고로 케이스 하나를 요약해서 소개하고자 한다.

 

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