오티콘의 정신 모델 경영론
그들의 보청기만큼 그들이 일하는 방식으로 유명한 볼륨배지시즌배지

Written by 리스 콜린드  고유주소 시즌2 / Vol.17 브랜드 전략 (2010년 10월 발행)

A기업을 상징하는 몇 가지. ‘80여 년 전통의 기업, 관료주의적 기업 문화, 최근 거대 기업의 진출로 인한 치열한 경쟁 상황.’ B기업을 상징하는 몇 가지. ‘세계 최고인 혁신 기업, 바퀴 달린 책상과 바퀴 달린 개인 사물함, 집무실 없는 CEO와 직급 없는 조직도, 출퇴근 시간과 종이 문서(서류), 벽(파티션)이 없는 사무실.’ A기업과 B기업의 후보군을 상상해 보자. A기업의 후보군은 몇 떠오를지 모르지만, B기업은 구체적인 모습을 상상하기도 쉽지 않다. B기업에서 당신이 일을 한다면, ‘김 과장’ 혹은 ‘김 부장’이 아니라 모든 사람들에게 ‘김00 씨’로 불릴 것이며, 사무실에 당신의 고정석은 없다. 새로운 프로젝트 팀이 오늘 꾸려지면 당신은 책상과 사물함, 그리고 의자를 ‘밀고’ 사무실의 한 공간에 프로젝트 참여자들과 모여서 일을 시작하면 된다. 그런데 이 A기업과 B기업이 같은 기업이라면 어떤가? A는 오티콘이라는 덴마크의 보청기 회사의 1988년 이전의 모습이었다면, B는 1988년 이후의 모습이다. 이들은 어떻게 조직의 DNA 자체를 이렇게 바꿀 수 있었을까?

The interview with 오티콘 전 CEO 라스 콜린드(Lars Kolind), 오티콘 코리아 대표 박진균

 

 

반복되는 브랜드의 역사

한국전쟁 당시 인천상륙작전을 성공시키고, 1, 2차 세계대전에서도 많은 승리를 이끈 맥아더 장군의 서재는 역사서로 빼곡했다고 한다. 콜럼비아 대학은 역사에 깊은 관심을 가진 그에게 세계사학 교수직을 제안하기도 했다. 그와 관련된 유명한 일화 중 하나는 모두가 하나같이 히틀러가 승리할 것이라고 예상한 독일의 러시아 공격을 두고 그만이 실패할 것이라고 예언한 일이다.

 

“과거 나폴레옹은 러시아를 공격하는 실수를 저질렀다. 나폴레옹과 마찬가지로 히틀러도 무참한 패배를 안게 될 것이다. 러시아는 절대로 항복하지 않는다. 그들은 무한정의 병력을 보유하고 있고, 필요할 경우 시베리아로 1마일씩 후퇴할 수도 있다. 또한 2개월 후면 비가 내리기 시작하고 다시 한 달이 지나면 러시아의 겨울이 닥칠 것이다. 러시아인을 제외하고는 독일인뿐만 아니라 세계의 어느 나라 국민들도 러시아의 매서운 겨울을 버틸 수 없다.” 이것이 맥아더가 말한 독일이 패하게 될 이유였고, 예상은 적중했다. 덧붙여 그는 “역사는 매우 중요하며 역사 속에 모든 해답이 있지만 히틀러는 역사를 공부하지 않았거나 역사를 믿지 않는 실수를 범했다”고 말했다. 그는 역사 속에서 성공의 패턴을 분석하고 자기 것으로 만드는 전략가였던 것이다.
우리가 브랜드 케이스를 연구하는 이유 역시 이것이다. 브랜드의 역사는 반복되는 부분이 있기 때문이다. 바이런이 ‘미래에 대한 최선의 예언자는 과거’라고 했듯이 과거 브랜드들의 성공담과 실패담은 맥아더와 같은 지략을 펼 수 있는 기초 자료가 될 것이다. 단, 맥아더가 히틀러의 패배를 확신한 것은 러시아인들의 기질과 지리적 특성을 파악한 뒤였다. 따라서 단지 결과의 패턴만 살필 것이 아니라 수면 아래에 있어서 드러나지 않은 내부의 정치적인 요인에서부터 시장 및 경쟁 환경 등의 대내외적 환경 요인까지도 동시에 고려해야 한다.

 

 

 

 

모든 브랜드가 겪는 피할 수 없는 패턴 중 하나는 언젠가는 시장 도입기-성장기-성숙기를 거쳐, 쇠퇴기를 겪는다는 사실이다. 그 이유는 기업 자체의 매너리즘일 수도 있고, 시장 환경의 변화일 수도 있고, 강력한 경쟁자의 출현 때문일 수도 있다. 이러한 첫 번째 사이클을 겪은 후 사라지는 기업이 대다수인가 하면, 두 번째 사이클(second cycle)을 다시 걷는 브랜드도 있다. 120년 역사의 필립스는 1990년대 말에 닥친 경영 위기에서 지나치게 다각화된 사업을 모두 정리하고, 몇 가지 사업에만 집중하는 선택을 함으로써 제2의 성장을 하고 있다. 또한 지금은 미국 젊은이들 사이에서 핫(hot)한 패션 브랜드로 통하는 아베크롬비앤피치는 아웃도어 스포츠 전문점으로 출발했다. 1970년대 사냥으로 인해 동물들이 멸종 위기에 처하면서 사업 위기를 겪은 아베크롬비앤피치는 1977년 파산신청을 하기에 이르렀으나 의류에 집중하여 사업을 재편하면서 다시 세컨드 사이클을 걷게 되었다. 애플 역시 스티브 잡스가 떠난 후 위기를 겪자 다시 스티브 잡스를 영입, 혁신을 거듭함으로써 제2의 전성기를 누리고 있다.

 

이렇게 많은 기업들이 사업을 접느냐 마느냐 하는 위기를 맞지만, 그 극복 방법은 각기 다르다. 품질 혁신을 통한 가격 경쟁력으로 재기할 수도 있고, 시장에서 독특한 인식을 만드는 포지셔닝 전략으로 이겨낼 수도 있으며, 비고객을 고객으로 만들거나 아직 아무도 점령하지 않은 틈새시장을 공략하는 시장 창조 전략으로 회생할 수있다. 또한 브랜드 가치를 높여서 시장에서 승리하고 싶다면 이미 잘 구축된 브랜드를 인수 합병할 수도 있고, 하나의 브랜드를 공들여 구축한 후 레버리지 효과를 활용하여 서브 브랜드를 런칭할 수도 있다.
여기 소개하는 오티콘은 세컨드 사이클 전략을 기업 내부에서 찾았다. 시장에 재포지셔닝을 하거나, 경쟁자를 물리치기 위한 신제품 개발에 역량을 쏟기보다는 스스로 변화하기, 즉 자기 혁신을 전략으로 삼은 것이다. 조직원 한 명 한 명이 근본적으로 바뀌는 것, 모든 구성원이 DNA를 바꾸는 것은 기업 문화를 바꾸는 작업이 되었다. 당시의 오티콘은 80년 동안 퇴적된 전통적인 기업 문화를 가지고 있었으며, 수천 명의 직원이 같은 생각으로 일하고 있었다. 이들은 어떻게 그들의 근본부터 바꿀 수 있었을까?

 

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