브랜드의 생태학적 적소(niche) 전략
사회학자의 눈을 가진 컨설턴트에게 듣는 거시 전략학 볼륨배지시즌배지

Written by 리처드 코치  고유주소 시즌2 / Vol.17 브랜드 전략 (2010년 10월 발행)

베인앤컴퍼니의 창립 멤버이자 벤처 캐피탈 투자가라는 이력을 가진 리처드 코치는 세계적인 베스트셀러 작가다. 그런데 그의 저작을 제목만 나열해 놓고 보면, 이 사람은 ‘남 다른’ 전략가라고 느낄 것이다. 그의 대표작들인 《80/20법칙》 《서구의 자멸》 《슈퍼커넥트》는 각각 ‘하찮은 다수보다 핵심적인 소수에 집중하라’ ‘우리 서구인들이 가장 경계해야 할 것은 서구의 몰락이 아니라, 서구 정신의 몰락이다’ ‘네트워크와 약한 연결고리의 파괴력에 대해서 알고 있기는 한가?’라고 말하기 때문이다. 이러한 거시적 관점으로 비즈니스를 바라보는 경영 전략가는 브랜드에게 ‘ecological niche 전략’를 만들라고 권했다. 우리에게 ‘니치’는 ‘틈새’로 번역되곤 하지만, 제1의미는 ‘아주 편한, 꼭 맞는 자리나 역할’이다. 따라서 그가 말하는 생태학적 니치는 생태학적 적소를 찾는 것이다. 시장의 틈새를 찾을 것이 아니라, 당신의 브랜드가 가장 편안하고 꼭 맞는 자리를 찾으라는 그의 거시 전략학을 더 들어 보자.

The interview with 리처드 코치(Richard Koch)

 

 

당신을 가장 유명하게 만든 책인 *《80/20 법칙》에 대해서 묻지 않을 수 없다. 이 법칙이 브랜드 전략에도 적용된다고 생각하나?
‘한 브랜드가 얻는 80% 혹은 그 이상의 이익은 전체 고객의 20%나 그 이하의 비율에서 비롯된다’라는 것은 브랜드 전략을 세울 때 좋은 가설이 될 수 있다고 생각한다. 그 20%의 고객이 ‘브랜드의 심장부’다. 이들은 진정으로 그 브랜드가 제공하는 것들을 좋아하고, 종종 기업의 운영이나 혁신에 있어서도 깊은 관계를 유지하는 모습을 보여 준다(유니타스브랜드 Vol.12 슈퍼내추럴코드 p238 참고). 심장부가 없는 브랜드는 덜 자란 나무와 같다. 그 브랜드는 만개하지 못할 것이다. 꽃도 피우지 못할 테니 말이다. 종종 심장부가 존재함에도 불구하고 성장을 위해서 새로운 고객을 찾느라 상대적으로 심장부 고객을 등한시하는 경우도 있다. 이것은 브랜드에 몹시 위험하다. 진실되고, 지속가능하며, 이익이 되는 성장은 항상 20%의 심장부에서 나온다. 물론 종종 시장 상황이 급격하게 변화하는 시기에 새로운 심장부가 만들어지기도 한다. 이러한 상황에서도 같은 심장부로 그 시장을 이용한다면 매우 위험해질 것이다. 이미 만들어진 오래된 생태계를 파괴할 수 있기 때문이다. 때때로 2개의 생태계에 하나의 브랜드가 오버랩되어 존재할 수도 있지만 그런 사례는 극히 드물다. 지금 생각나는 유일한 예가 다이어트 콜라(Diet Coke)인 것 같다. 코카콜라는 일반 콜라 생태계를 구축한 이후에 다이어트 콜라를 내놓았는데도 같은 브랜드로 두 시장 모두에 심장부 고객을 가지고 있다.

 

 

* 80/20 법칙
80/20의 법칙은 원인과 결과, 투입과 산출 사이에 불균형이 존재함을 의미한다. 20이 80보다 크다(중요하다)고 말하는 이 법칙은 사실 리처드 코치가 발견한 것이 아니라 100년 전 이탈리아의 경제학자 빌프레도 파레토가 처음 주장한 ‘파레토의 법칙’의 다른 이름이다. 파레토의 법칙이 가치 있는 이유는 50을 투입하면 50을 얻을 것이라는 인간의 직관에 반하기 때문이다. 
그러나 전체 인구의 20%가 80%의 부를 차지하고, 근면 성실해 보이는 개미 사회에서도 20%의 개미만이 열심히 일하며, 콩밭에서 나는 콩의 80%도 20%의 콩깍지에서 나듯 파레토의 법칙은 일종의 자연법칙이다. 리처드 코치는 이를 경영이나 자기 계발(시간 관리)에 접목시켜 80을 만드는 20이 될 만한 것에 자원을 집중하여 효율화를 높이라고 주장한다. 

 

 

당신은 전략과 관련된 저술 활동에도 활발한데, 기업 전략에 대한 당신의 관점은 극도로 변해 온 것 같다. 기업 전략에 대한 당신의 처음 생각은 무엇이고, 지금 생각은 무엇인가?
이전에 나는 기업 전략(개별 사업의 단위를 넘어선 기업 전체 수준에서의 전략)은 위험한 것이고, 제대로 하기란 거의 불가능하다고 생각했다. 나는 여전히 기업 전략은 위험한 것이라고 생각한다. 하지만 바뀐 것은 ‘잘 (제대로) 하는 것’은 가능하다는 것이다. 훌륭한 새 상품과 서비스를 생산하는 것은 시장이 아니라 기업이고, 그것들을 고객에게 좀 더 다른 방법으로 풍성하게 만들 수 있는 것도 기업이다. 기업은 시장의 지배를 받지만 자신의 의지를 실행할 수 있는 능력을 갖고 있다는 것이다.

 

 

생태학적 적소를 발견한 이들은 경쟁자가 없다. 외부에서는 경쟁자라고
표현하는 기업들은 그들 스스로는 경쟁자라고 생각하지 않는다.

 

 

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