브랜드의 자기다움, 사람으로 완성하다: 고어
Step 1. G to G: Gene to Gene 볼륨배지시즌배지

Written by 김인규  고유주소 시즌2.5 / Vol.27 브랜드의 제자도, 브랜드십 (2012년 10월 발행)

직원의 50~60%가 자신이 리더라고 생각하는 기업, 360도 전방위 시스템을 통해 서로가 서로를 평가하는 기업, 대표의 집무실이 없는 기업, 직책이나 직급에 상관없이 서로의 이름을 부르는 기업. ‘이런 기업이 실제로 존재할까?’라는 질문을 하는 건 당연한 일일 테다. 하지만 이것은 시작에 불과하다. 이 기업에는 기업이라면 응당 있어야 할 규칙이나 법규 같은 것이 거의 없다. 대신 도전적이고 실험적이며, 어떤 것은 신비롭기까지 한 ‘그들만의 약속’이 존재할 뿐이다. 이 기업은 다름아닌 고어(Gore)다. 지난 Vol. 16 ‘브랜드십’ 특집을 통해 고어를 소개하고 난 후, 지금까지도 위의 질문을 받고 있는 이유가 바로 이것이다. 고어가 가진 조직문화는 여느 기업에서 쉽게 볼 수 있는 것이 아니기 때문이다. 그렇다면 질문은 이렇게 바뀌어야 하지 않을까? 고어는 ‘어떻게’ 이러한 조직문화를 가지게 되었을까? 조금 더 구체적으로 말하면, 고어는 ‘어떻게’ 초전도체의 브랜드십을 가지게 되었을까? 자, 한번 생각해보자. 고어는 초전도체(Vol. 16 p. 32 참조)가 된 리더로 인해 브랜드가 지향하는 핵심가치가 중심이 되어 기업이 경영되고 있음을 Vol. 16을 통해 얘기한 바 있다(Vol. 16 p. 82~93 참조). Vol. 16에서 다루었던 4개의 브랜드십 유형 중 굳이 가장 어려운 것을 꼽아보면, 초전도체가 아닐까. 왜냐면 이것은 리더가 기존에 가지고 있었던 모든 권한을 전부 역행하는 것으로 철저하게 ‘내려놓음’이 수반되어야 하기 때문이다. 이것이 바로 고어가 초전도체 브랜드십을 가질 수 있는 비밀이다. 브랜드십의 첫 번째 단계인 Disciple이 다름 아닌 이것이기 때문이다.

나는 누구인가?

리더가 초전도체가 되면, 조직은 이렇게 바뀐다. 조직 구성원들의 저항이 0이 되어 브랜드의 핵심 가치를 가지고 기업을 경영해 나가는데 장애물이 없으며, 브랜드의 핵심 가치가 왜곡되거나 변질이 되지 않고 무한히 흐를 수 있을 뿐만 아니라, 리더가 자신이 아닌 브랜드에 집중하기 때문에 브랜드를 띄우게 된다. 결국, 초전도체가 된 리더가 있는 기업은 강력한 브랜드십을 구축하며 영속가능경영을 향한 초석을 마련하게 된다. 《경영의 미래》에서 게리 하멜이 미래 경영의 모델로 고어를 꼽은 것도(물론 그는 초전도체라는 말을 사용하지 않았지만) 바로, 초전도체가 된 리더로 인해 조직 전체가 그들이 추구하는 가치를 중심으로 움직이는 수평적인 시스템을 주목했기 때문이다.

 

김인규(고어코리아 전 본부장): 출장을 가도 직급에 따라 좌석에 차등을 두지 않는다. 전 직원이 동일한 기준으로 좌석을 배정받는데, 이코노미 클래스, 비즈니스 클래스, 퍼스트 클래스를 나누는 기준은 오로지 비행 시간이다. 비행 시간이 10시간 넘으면 어제 입사한 신입사원도, 30년 근무한 직원도 비즈니스 클래스를 탄다.

 

지난 Vol. 16에서 고어의 수평적인 시스템을 단적으로 보여주는 인터뷰다. 이 말의 어디에도 ‘리더’이기에 누려야(?) 하는 특권은 없다. 다시 말해, 여기에 리더와 리더가 아닌 사람에 대한 구분은 없다. 오직 브랜드십만이 있을 뿐이다. 그렇다면 다시 이 질문을 해보자. 고어는 어떻게 초전도체의 리더를 만들 수 있었을까? 그 답을 찾기 위해 가장 먼저 살펴보아야 하는 것은 다름 아닌 고어의 기원이다. 기원을 뜻하는 ‘origin’의 어원이 유전자 ‘gene’의 어원과 같은 계보인 것을 안다면, 왜 기원을 좇아가 봐야 하는지 짐작할 수 있을 것이다. 그곳에서 존재의 본질인, ‘자기다움’이 무엇인지를 확인할 수 있다. “나는 누구인가?”라는 질문은 비단, 인간에게만 중요한 질문이 아니기 때문이다.

 

 

평범한 사람들이 비범하게 일하는 곳, 고어

고어의 기원을 거슬러 올라가다 보면 가장 마지막 지점에서 만나는 것은 더글라스 맥그리거의 ‘Y이론’이다. 당시, 대부분의 기업들은 X이론 위에 Y이론을 눈요기로 약간 덧칠한 경영을 하고 있었다. 그러니까 직원에게 필요한 것은 ‘그들을 통제하고 강제할 수 있는 규율과 처벌’이라고 생각한 것이다. 하지만 고어의 창업자인 빌 고어의 생각은 조금 달랐다. 분명, Y이론만으로도 기업을 경영할 수 있다고 그는 확신했다. 사람들에게 임무를 부여하지 않고 자신의 마음대로 일할 수 있는 선택권을 준다면 오히려 통제나 규율이 있을 때보다 훨씬 더 놀라운 일들을 해낼 수 있을 거라는 믿음이 있었다. 빌 고어가 이토록 Y이론에 대해 맹신에 가까운 믿음을 보인 이유는 무엇일까? 여기가 바로 출발점이다.

 

 

빌 고어는 맥그리거의 Y이론을 바탕으로 창업했다. 왜 그는 인간을 소위, Y형이라고 생각했는지 궁금하다.

김인규: 알다시피 고어는 고어텍스를 비롯하여, 우주, 자동차, 화학, 컴퓨터, 통신, 에너지, 환경, 산업재, 의료, 군수, 제약, 바이오, 반도체, 섬유 등 다양한 분야에서 1000종이 넘는 수많은 제품을 생산하는, 그야말로 혁신적인 제품을 만드는 곳이다. 그렇기에 ‘창의성’을 필수적으로 요한다.
 
빌 고어는 이 창의성이 탁월하게 발휘될 수 있는 환경이 무엇인지 고민했다. 그러던 중 그가 과거에 몸담았던 듀폰 시절, 동료들끼리 가장 창의적인 대화를 하던 순간들을 떠올려 보았다. 그 중 하나가 ‘카풀(Car Pool)’을 할 때였는데, 차 안에서는 회사의 위계 질서에 구애 받지 않고 자유롭게 대화를 나누며 새로운 아이디어가 넘쳐났던 것을 생각했다. 또 하나는 회사가 위기에 처했을 때 만들어졌던 TFT였다. TFT에서도 직원들이 모두 직급과 상하관계를 집어 던지고 모든 직원들이 자신의 역량을 충분히 펼칠 수 있는 회사를 만들고 싶어 열의를 보였다. 
 

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