초신성 브랜드 CONVERSE
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Written by 민복기  고유주소 시즌1 / Vol.2 브랜드 뱀파이어 (2008년 01월 발행)

민복기 대표는 나이키(NIKE), 필라(FILA)에서 영업기획 및 본부장으로 근무하였으며 이엑스알(EXR) 런칭과 컨버스(CONVERSE)를 리뉴얼 패션계의 대표적인 브랜드 런칭 전략가이다. 브랜드 리뉴얼 사례 중에서 컨버스의 리뉴얼은 패션계에서는 전무후무한 성공사례로 알려졌다. 우리가 컨버스에 대해서 관심을 가졌던 것은 민복기 대표가 단지 컨버스의 성공만을 가지고 있는 것이 아니라 이엑스알(2002년 110억, 2003년 750억, 2004~2007년 모두 1,400억 이상)과 컨버스(2005년 30억, 2006년 650억, 2007년 1,400억)가 싱귤러리티(singularity, 특이점)성장을 이루었기 때문이다. 특히 컨버스의 싱귤러리티 성장을 살펴보면 브랜드 회원이 가히 기하급수적으로 늘어났다. 2005년 8만 명, 2006년 68만 명, 2007년 132만 명이고 연도별 매장 수는 2005년 33개, 2006년 111개, 2007년 154개이다. 무엇이 이토록 충격 성장을 이루게 했을까? 4시간의 긴 인터뷰 끝에 그 해답을 찾았다. 민복기 대표는 브랜드 드라큘라였다.

The interview with 컨버스코리아 대표 민복기

 

 

사전에 자료를 드렸듯이 저희의 이번 호 특집은 <소비자가 브랜드를 만든다>라는 마케팅 컨셉입니다. 독특한 브랜드와 트렌드 생산 소비자에 관해서 취재하고 있는 중입니다. 드린 자료는 보셨는지요?
민복기 예, 모두 읽어 보았습니다. 주신 자료가 저희 쪽을 많이 연구한 것이라 많은 공감을 하고 있습니다.

 

사장님께서는 실제로 브랜드를 런칭할 때 소비자의 비중과 역할을 어떻게 결정하십니까?
민복기 브랜드를 런칭할 때는 두 가지 방법이 있습니다. 하나는 그들이 원하는 것을 만들어 주거나 또 하나는 원하지 않았던 것을 만들어 주는 것입니다. 따라서 소비자의 비중과 역할을 구분하여 말하기 어렵습니다. 브랜드 성공 설계의 기준은 ‘소비자에게, 소비자로부터, 소비자를 위한 것’이 되어야 합니다.

 

원하지 않는 것을 만드는 것은 실패한 브랜드 사례인가요?
민복기 아닙니다. 그들이 뭘 원하는지 몰랐지만 브랜드를 통해서 알게 되는 사항을 말씀 드린 것입니다.

 

그렇다면 현재 성공하신 두 개의 브랜드는 어떤 것에 해당합니까?
민복기 컨버스는 그들이 원하는 브랜드였고, 이엑스알은 그들이 무엇을 원하는지 모르는 경우였습니다.
 
그렇다면 ‘소비자가 브랜드를 만든다’라는 개념에는 컨버스 사례가 좋을 것 같습니다. 그들이 원하는 것을 어떻게 알았고, 그것을 브랜딩과 마케팅 전략에 어떻게 적용시켰는지가 궁금합니다.

 

 

비관적 정찰 보고서
컨버스는 2005년 리뉴얼을 단행하기 전에 이미 10년 동안 한국에서 영업을 하고 있었다. 하지만 포지셔닝은 중 고등 학생용 신발이었다. 1차 조사를 통해서 나온 결과는 심각했다. 암담했던 것은 컨버스 신발을 컨버스 브랜드로 알고 있지 않고 그저 여러 브랜드에서 만드는 캔버스화 중에 하나라고 생각을 하고 있다는 사실이었다.
더욱 암담한 것은 동대문 짝퉁 시장부터 시작해서 많은 브랜드에서 컨버스 브랜드의 캔버스화를 대량 생산 하고 있었다. 더더욱 암담한 것은 기존에 팔고 있었던 컨버스의 재고가 무려 100만 족이 넘는다는 소문과 함께 가을에 만 원대에서 신발이 풀릴 것이라는 소문과 징조들이 보였다는 것이다. 같은 제품을 매장에서는 3만 원대 이상으로 팔고 길거리와 인터넷에서 만 원대로 판다면 과연 브랜드가 존재할 수 있을까? 1차 조사 때 나온 결론에서 발견하지 못한 강점을 찾기 위해서 다시 2차 조사를 진행했다. 하지만 1차와 2차 소비자 조사에 의한 명백한 결론은 ‘컨버스 브랜드는 리뉴얼 할 수 없다’ 였다. 그 이유는 분명했다.
1 ) 컨버스 신발은 봄 여름 주력 제품이다. 가을?겨울은 비수기인데 리뉴얼 시점이 바로 가을 겨울이다. 이 말은 6개월 동안 약 100억 이상의 돈이 잠기거나 잠식된다는 이야기였다.
2 ) 컨버스 신발을 구매하는 소비자층은 가격에 매우 민감한 고객들이었다. 천 원도 아까워하는 고객들이 시장과 매장에서 무려 2만 원이 넘는 가격 차이를 발견한다면 그들은 거들떠 보지도 않을 것이라는 예측이었다.
3 ) 컨버스는 브랜드가 아니었다. 캔버스화였고 브랜드로 인식하는 사람들은 불과 20%정도를 약간 넘을 뿐이었다. 물론 충성도가 높은 브랜드도 아니었다.
4 ) 컨버스 브랜드가 다른 회사로 넘어가기 때문에 그 틈을 타 동대문의 짝퉁 업체에서 약 300만 족을 만들고 있다는 정보, 타 브랜드에서 만든 캔버스화를 합친 것이 약 50만 족. 그리고 기존 컨버스 수입업체의 재고 100만 족이 컨버스 리뉴얼 시점에서 한꺼번에 풀린다는 정보가 있었다.
또한, 시장의 경기도 안 좋았고 무엇보다도 푸마(PUMA)가 시장을 주도하는 시기였기에 상황은 리뉴얼하면 안 되는 시기였다. 또한 컨버스 컨셉트의 의류는 스포티즘 캐쥬얼과 스포츠 그리고 캐포츠 컨셉트에 의해 차별화 자체가 어려웠다. 그야말로 이런 시장의 흐름에서 브랜드가 ‘여러 신발 중에 하나로 흡수될 것인가? 아니면 브랜드도 구축하지 못하고 해체될 것인가?’라는 문제에 직면했다.

 

 

 

 

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