시장확대를 위한 RAW전략 유인효과와 범주화
명품 기획자를 위한 논리 클리닉 3. 볼륨배지시즌배지

Written by 곽준식  고유주소 시즌1 / Vol.7 RAW (2008년 11월 발행)

어떤 상품이 시장에 도입되어, 성장하고, 성숙되고, 쇠퇴의 과정을 거쳐 시장에서 철수되는 과정을 제품수명주기(PLC: Product Life Cycle)라고 부른다. 일반적으로 새로운 형태의 신제품이 시장에 등장해 인기를 끌면 새로운 하위시장sub-market이 형성되는데, 아직까지 이 하위시장은 정제되지 않은 시장RAW market으로서의 특성을 갖게 된다. 제품수명주기상 도입기에 해당되는 정제되지 않은 시장은 주류시장main stream market의 하나로 성장할 수도 있고 시장에서 사라질 수도 있다. 이런 선택의 갈림길에서 주류시장으로의 편입을 촉진시켜주는 요인 중 하나가 바로 ‘경쟁’이다.

어떤 상품이 시장에 도입되어, 성장하고, 성숙되고, 쇠퇴의 과정을 거쳐 시장에서 철수되는 과정을 제품수명주기(PLC: Product Life Cycle)라고 부른다. 일반적으로 새로운 형태의 신제품이 시장에 등장해 인기를 끌면 새로운 하위시장(sub-market)이 형성되는데, 아직까지 이 하위시장은 정제되지 않은 시장RAW market으로서의 특성을 갖게 된다. 제품수명주기상 도입기에 해당되는 정제되지 않은 시장은 주류시장(main stream market)의 하나로 성장할 수도 있고 시장에서 사라질 수도 있다. 이런 선택의 갈림길에서 주류시장으로의 편입을 촉진시켜주는 요인 중 하나가 바로 ‘경쟁’이다.

 

 

경쟁이 주는 이점

새로운 형태의 제품을 출시하여 인기를 끌면 이와 유사한 모방제품(me-too product)이 시장에 등장하게 된다. 먼저 시장에 진입한 기업은 모방상품의 등장에 위협을 느끼고, 경쟁자를 시장에서 몰아내기 위한 다양한 방법을 모색하게 된다. 그러나 만약 자신이 먼저 진입한 시장이 아직 정제되지 않은 시장이라면 모방제품의 등장을 주류 시장으로의 진입을 촉진시켜주는 호재라 생각해도 될 것이다. 왜냐하면 경쟁이 주는 이점을 최대한 살릴 때 기업은 더 큰 이익을 얻을 수 있게 되기 때문이다.

 

그렇다면 경쟁이 주는 이점은 무엇일까?

첫째, 시장 규모를 빠르게 확장시킨다. 세상에서 가장 재미있는 구경이 싸움구경과 불구경이라고 한다. 당사자는 죽을 맛이겠지만 그것을 보는 사람들은 묘한 흥분과 재미를 느끼기 때문이다. 시장의 경쟁도 마찬가지다. 하나의 기업이 독점을 하게 되면 자연스럽게 그 시장이나 제품은 소비자의 관심에서 멀어지게 된다. 치고받고 싸워야 사람들의 눈길을 끌 수 있다. 그래야 사람들이 제품이나 서비스에 관심을 갖게 되고 시장도 확대되는 것이다. 이동전화가 그 단적인 사례다. 처음 이동전화가 시장에 출시된 이후 5년 동안 200만 명에 머물던 가입자 수가 1997년 PCS가 등장하면서 단말기 가격이 낮아지고, 경쟁이 심해지면서 1년 만에 500만 명을 돌파하고, 2년이 지나서는 2,000만 명을 돌파했다.

둘째, 나의 장점을 극명하게 보여줄 수 있다는 점이다. 혼자만 있을 때는 내 장점이 두드러지지 않지만 경쟁사가 있을 때에는 상대적으로 나의 장점이 극대화될 수 있기 때문이다. 이러한 효과를 ‘대조 효과(contrast effect)’라 한다. 즉 나와 비교되는 대상이 어떤지에 따라 나에 대한 평가는 좋아질 수도 나빠질 수도 있다. 우리가 가치 판단을 할 때 절대적으로 좋은지 나쁜지를 평가하는 것은 어렵지만 상대적으로 좋고 나쁨을 평가하는 것은 매우 쉽다.

따라서 내가 가지고 있는 장점이 두드러지게 나타나는 때는 나보다 못한 사람과 비교되었을 때고, 내가 가지는 단점이 극명하게 드러나는 때는 나보다 잘난 사람과 비교되었을 때다. 그러므로 시장에 내 제품보다 열등한 제품이 많을수록 내 제품에 대한 선택 확률은 높아지게 된다.

 

 

제품수명주기상 도입기에 해당되는 정제되지 않은 시장은 주류시장의 하나로 성장할 수도 있고 시장에서 사라질 수도 있다. 이런 선택의 갈림길에서
주류시장으로의 편입을 촉진시켜주는 요인 중 하나가 바로 '경쟁'이다.

 

 

유인효과와 범주화

모방제품의 등장이 기존 기업에 위협적인 이유를 선택 모형(choice model)을 바탕으로 설명하면 다음과 같다. 신제품이 출시되면 기존 제품의 시장점유율(전체 거래량 중에서 개별 기업 제품이 차지하는 비율)은 떨어지게 되고, 특히 기존 제품 중에서 신제품과 유사한 제품일수록 더 큰 타격을 받게 된다. 여기서 ‘기존 선택 집합에 새로운 대안이 추가되면 기존 대안의 선택 확률은 결코 증가될 수 없다’는 것을 정규성의 원리(regularity principle)라 하고 ‘기존 대안들 중 새로운 대안과 유사한 것일수록 선택확률이 더 많이 줄어든다’는 것을 유사성 효과(similarity effects)라 한다. 그러므로 모방제품의 등장이 기존 기업에 위협을 주는 것은 바로 정규성의 원리와 유사성 효과 때문이라 말할 수 있다.

 

휴버(Huber), 페인(Payne), 푸토(Puto)는 ‘신제품의 등장으로 기존 제품의 선택확률을 낮아진다’는 상식에 의문을 제기하고, 1982년 자신들의 논문에서 ‘특정한 조건하에서는 새로운 제품의 등장이 기존 제품의 선택 확률을 높인다’는 사실을 증명하였다. 그들이 제시한 특정한 조건이라 함은 바로 ‘기존 제품에 대해 비대칭적으로 열등한 신규 대안(이러한 대안을 미끼 대안, 유인 대안이라 한다)의 등장’을 말한다. 이처럼 기존 대안들에 대해 비대칭적으로 열등한 신규 대안(미끼 대안, 유인 대안)이 등장하면 그와 비슷한 기존 대안의 선택 확률은 떨어지지 않고 오히려 증가하는 현상을 유인효과(attraction effect)라 한다. 즉 새로운 유형의 신제품이 출시된 후 모방 상품(미끼 대안, 유인 대안)이 등장하여 서로 경쟁하게 되면 소비자들의 관심이 집중되고 이들을 하나의 세부 시장으로 묶으려는 범주화(categorization)가 진행되면서 자연스럽게 기존 주류 시장과 맞설 수 있는 새로운 주류 시장이 생겨나게 된다. 이 과정에서 기존 신제품은 열등한 모방 제품들의 존재로 인해 선택확률은 높아지는 유인효과가 발생하게 된다.

 

 

 

 

 

기존 대안들에 대해 비대칭적으로 열등한 신규 대안(미끼 대안, 유인 대안)이 등장하면 그와 비슷한 기존 대안의 선택 확률은 떨어지지 않고
오히려 증가하는 현상을 유인효과라 한다.

 

 

모방제품의 등장과 주류시장으로의 진입
1) 비락식혜와 전통음료 시장

1993년 비락식혜는 출시되자마자 식혜 붐을 일으켰다. 그동안 탄산음료에 길들여져 있던 소비자들에게 우리의 ‘전통 음료’라는 새로운 시장을 만들어냈다. 비락식혜의 등장 이후 롯데 칠성음료의 잔치집식혜, 해태음료의 큰집식혜, 두산음료의 우리집식혜, 제일제당의 본가식혜, 진로의 진가식혜 등 40여 개의 제품이 출시되었다. 이처럼 수많은 식혜 제품들이 등장해 치열하게 경쟁하니 자연스럽게 소비자의 관심이 집중되면서 시장이 커지게 되었다. 일단 시장이 커지자 시장의 리더인 비락식혜의 매출이 느는 것은 당연할 것이다. 1994년 지난해 4백억 원에 못 미치던 식혜시장 규모가 1995년 말에는 2천 6백억 원을 넘어서는 등 폭발적으로 성장해 3천 1백억 원대의 콜라시장을 위협하기도 했다. 비록 지금은 식혜시장이 많이 줄었지만 1993년 이후 비락식혜는 오로지 맛과 질로 대형업체의 덩치에 맞서 꿋꿋하게 시장을 지켜내고 선두자리를 고수해 지금까지 10억 병 이상을 판매할 수 있었다.

 

 


 

 

2) 가을대추와 건강음료 시장

1995년 9월에 출시된 웅진식품의 가을대추도 이와 같은 맥락에서 이해할 수 있다. 가을 대추가 출시된 지 1년만에 1백 억 원의 매출을 올리며 ‘건강 음료’ 시장을 개척하자 해태음료의 큰집대추, 롯데칠성의 홍대추, 제일제당의 진한대추, 산가리아의 대추꿈, 대웅제약의 진한대추 등 대기업을 비롯해 군소음료업체까지 가세해 26개 업체가 대추음료를 생산하기 시작했다. 이로 인해 대추음료의 시장 규모가 1996년 7백억 원대로 급팽창해 식혜음료가 시판된 첫 해(1994년)의 매출규모인 3백억 원을 훨씬 능가하였다.

 

 

 

 

3) 비타500과 비타민 음료 시장

비타 500이 출시된 이후 일명 모방 제품들이 하나 둘씩 시장에 출시되기 시작했다. CJ의 제노비타, 녹십자상아의 비타마인, 영진약품의 비타씨, 삼성제약의 비타바란스 500, 해태의 비타미노 500, 고려양행의 비타파워 500, 한미전두유의 비타씨 500, 일화의 비타 2000, 반도제약의 비타C 1000, 삼진건강의 비타 900, 솔표의 비타 800, 삼익제약의 쿨비타C 500 등이 그것이다. 이제 음료 시장은 비타라는 유사한 이름을 사용한 비타민 음료들이 출시되면서 자연스럽게 소비자들의 관심을 받게 되었고, 그 시장도 커지게 되었다. 그러나 새로 나온 유사한 브랜드가 비타 500에 미치지 못하자 자연스럽게 모방 제품은 기존 브랜드를 돋보이게 하는 역할을 하였고, 결국 시장 확대의 이익은 고스란히 광동 비타 500의 몫이 되었다. 광동제약의 비타 500은 2001년에 49억 원의 매출을 기록한 뒤 2002년 96억 원, 2003년 2백 74억 원으로 매출이 급등했고 2004년 10월에는 4,800만 병을 팔아 월 판매량에서 40년 동안 부동의 1위를 차지하고 있던 박카스의 월 판매량을 넘어서기도 하였다. 현재 비타 500은 100여 개 제약사, 500여 개 품목이 난립하고 있는 비타민 음료 시장에서 약 70%의 시장점유율을 차지하고 있다.

 

4) 모토로라와 디자인폰 시장

초기 휴대폰 시장의 주요 관심사는 크기를 줄이는 것이었다. 그러다 휴대폰이 단순한 전화기에서 휴대용 멀티미디어기기로 성격이 바뀌면서 휴대폰 크기에 대한 관심은 점차 줄어들고 카메라, 대형 컬러 디스플레이, 음악 재생, 대형 메모리 등 얼마나 많은 기능을 탑재하느냐에 관심이 모아지고 있었다. 그러다 2005년 모토로라의 레이저폰이 시장에 출시된 후 무분별한 기능 및 성능 향상에 싫증을 느낀 소비자들은 레이저폰의 슬림한 디자인에 열광하였고, 레이저폰은 전 세계적으로 5,000만대 이상이 판매되었다. 레이저폰의 등장 이후 시장에는 슬림한 디자인의 휴대폰이 속속 등장하였으며, 이후 휴대폰 시장은 기능 위주의 시장에서 디자인 위주의 시장으로 재편되기에 이르렀다.

 

 


  

 

 

 

악어에게는 악어새가 필요하다

강력한 리더가 시장에 존재하고 있는 상황에서 후발주자는 자신만의 영역을 만들어 새로운 경쟁 규칙을 가지고 리더와 싸워야 한다. 그러나 만약 자신의 경쟁 규칙을 따르는 경쟁자가 나타나지 않는다면 그 시장은 정제되지 않은 시장으로 머무르다 사라질 뿐, 결코 주류 시장으로 성장할 수 없다. 이는 아무리 기술이 뛰어나도 표준(standard)이 되지 못하면 기술 확산에 한계가 있는 것과 마찬가지다. 그러므로 모방(유사) 제품의 등장은 소비자의 이목을 집중시키고, 자신의 장점을 좀 더 극명하게 보여줌으로써 시장을 확대할 수 있는 좋은 기회가 될 수도 있을 것이다.

 

 

 

유니타스브랜드 문의

About Us

찾아오시는 길

교육, 컨설팅, 제휴 문의

  • 010-8744-8304 / unitasbrand@gmail.com