불황에서는 경영철학만이 해답이다, 한솥도시락
첫째는 고객, 둘째는 가맹점, 셋째는 협력업체, 마지막이 본사의 이익입니다 볼륨배지시즌배지테마배지

Written by 김종식  고유주소 시즌1 / Vol.9 호황의 개기일식 (2009년 03월 발행)

“당장의 눈앞에 이익을 위해 소탐대실 하지 말라. 천천히 그리고 올바른 길을 가게 되면 돈은 후에 더 크게 벌 수 있다.” 한솥도시락 이영덕 대표의 경영론이다. 이러한 그의 생각은 ‘따끈한 도시락으로 지역사회에 공헌한다’는 한솥도시락의 경영철학에서 시작되었다. 그의 경영철학은 고객을 최우선순위에 두고 본사의 이익을 가장 마지막에 생각하도록 한다. 이는 단기적인 이익보다 장기적인 관점에서 고객의 신뢰에 초점을 두었기 때문이다. 한솥도시락의 고객 신뢰 중시는 IMF 외환위기와 카드대란에 이어 현재의 불황에서도 성장을 멈추지 않게 하는 열쇠가 되었다.

The interview with 한솥도시락 전무이사 김종식

 

 

한솥도시락을 런칭하게 된 계기는 무엇입니까?
일본에는 도시락업체의 양대산맥이라고 할 수 있는 ‘호까호까’와 ‘혼께 가마도야’가 있습니다. 혼께 가마도야의 김홍주 대표님이 서울대학교로 유학을 오셨을 때, 한솥도시락의 이영덕 대표님과 친하게 지내셨습니다. 그렇게 맺어진 인연으로 이영덕 대표님은 혼께 가마도야의 성공 노하우를 전수 받을 수 있었습니다. 대표님은 단지 혼께 가마도야의 겉모습만을 벤치마킹하는 수준이 아니라, 그 기업이념까지 이어 받을 수 있는 제대로 된 도시락 브랜드를 만들고 싶으셨죠. 그래서 2년이라는 조금 긴 준비기간을 거쳐 1993년 7월에 한솥도시락을 런칭했습니다.

 

혼께 가마도야의 노하우를 전수 받으셨다면 더 단기간 내에 런칭을 할 수 있지 않았을까라는 생각이 듭니다. 준비하시는데 어려움이 있으셨습니까?
혼께 가마도야의 모든 시스템과 운영 노하우 그리고 경영철학을 그대로 전수 받았지만, 한국의 맛과 문화는 일본과 다르기 때문에 한국 스타일로 변형시켜야 했습니다. 예를 들어 일본인은 기다리는 문화에 익숙하지만 한국인은 기다리는 것에 익숙하지 않습니다. 그래서 어떻게 하면 주문한 도시락이 빠른 시간 내에 나올 수 있을까를 고민했죠. 그리고 혼께 가마도야는 맥도날드처럼 OEM 생산방식을 택했기 때문에 한솥도시락도 그 방식을 고수하려고 노력했습니다. 문제는 초창기 런칭할 때 가맹점 수가 많지 않았기 때문에 납품받을 양이 적었죠. 그래서 낮은 가격으로 재료를 납품하고 배송하겠다는 협력업체를 찾는 것이 쉽지 않았습니다. 이 문제로 런칭 준비기간이 오래 걸렸어요. 또한 도시락의 생명은 쌀인데, 일반적으로 밥을 지을 때 좋다고 하는 이천쌀은 너무 차져서 도시락에 적합한 쌀을 찾는 것도 쉽지 않았죠.

 

한솥도시락이 런칭했을 당시, 도시락업계의 시장상황은 어떠했습니까?
도시락 사업이 시작된 시점은 80년대 말이었습니다. 부산에서 ‘따끈한도시락’을시작으로 1991년에 ‘미가도시락’이 히트를 쳤습니다. 그 외에도 ‘진주랑도시락’ ‘엄마손도시락’ ‘TOP19hours’ ‘명가도시락’ ‘영도시락’ ‘감람산도시락’ ‘보배도시락’ 등 도시락 시장이 한창 성장할 때였습니다. 이러한 시장에 후발주자로 런칭한 한솥도시락은 테이크아웃 판매방식을 택했습니다. 경쟁업체들도 런칭할 당시에는 테이크아웃 판매를 했지만, 얼마 지나지 않아서 주된 판매방식을 배달로 바꾸었죠. 한솥도시락이 런칭한 시기인 1993년도에 도시락업계는 경쟁적으로 배달을 하고 있었습니다. 사실, 경쟁업체의 성장세도 나쁘지 않았습니다.

 

 

1993년 만해도 테이크아웃이라는 개념은 
한국인들에게 낯설었습니다.
특히나 음식에 있어서는 차려진 밥상과 배달되는 문화가
 더 익숙했던 때이니까요.

 

 

후발주자로서 런칭 당시, 고민하셨던 점은 없으셨나요?
판매 방식에 대한 고민이 있었습니다. 사실, 1993년 만해도 테이크아웃이라는 개념은 한국인들에게 낯설었습니다. 특히나 음식에 있어서는 차려진 밥상과 배달되는 문화가 더 익숙했던 때이니까요. 이미 시장은 배달경쟁구도가 자리잡힌 상태였지만 배달이 아닌 테이크아웃 판매를 고집했습니다.

 

테이크아웃을 끝까지 고집하신 특별한 이유가 있으셨습니까?
장기적인 수익관점에서 테이크아웃 판매가 더 큰 이익으로 돌아온다는 것을 예상했기 때문이죠. 배달을 시작하면 테이크아웃을 하던 고객도 전단지를 들고 가서 다음날 주문배달을 시킵니다. 배달은 인력과 시간이라는 한계성 때문에 테이크아웃보다 자연스럽게 판매율이 떨어질 수밖에 없습니다. 점심·저녁시간이라는 정해진 시간 동안 배달을 하게 되면 정해진 인력이 많은 고객을 찾아가야 하기 때문에 판매량의 한계점에 부딪히게 되는 것이죠. 가장 큰 문제는 오토바이 사고입니다. 오토바이 사고는 언젠가는 일어납니다. 대형사고이냐 소형사고이냐의 차이일 뿐이죠. 대형사고라도 나는 날에는 문을 닫아야 하는 상황까지 옵니다.

 

 

 

 

본사에서 테이크아웃 판매를 고집하더라도 주문배달의 유혹이 없지는 않으셨을 것 같습니다.
“다른 도시락업체들은 모두 배달이 되는데 왜 한솥도시락만 안 해주나” “가격도 제일 저렴하면서 배달까지 해주면 얼마나 좋겠나” “배가 불렀네” “배짱이네” 등의 고객 항의로 스트레스를 많이 받았죠. 이러한 항의에 가맹점들이 흔들리면 안 되니까, 본사에서는 배달을 원하는 손님들은 한솥도시락의 고객이 아니니 테이크아웃 손님에게만 집중하라고 계속 강조했습니다. 하지만 몇몇의 가맹점들이 고객의 성화 혹은 단골 손님의 다급한 부탁으로 한두 번씩 배달을 해주기 시작하면서 1996년도부터는 본격적으로 배달하는 가맹점이 생겨났죠. 배달을 하다보면 테이크 아웃하는 고객들이 줄어들기 때문에 1999년도에 배달하던 모든 가맹점들은 문을 닫았습니다. 이미 안 좋은 전례가 있어서 요즘은 배달을 하라고 해도 안합니다.

 

테이크아웃 판매 전략이 기업 관점에서 경쟁우위라면, 소비자 관점에서 한솥도시락의 경쟁우위는 무엇이라고 생각하십니까?
한솥도시락의 경쟁우위는 고객에게 가장 저렴한 가격임에도 불구하고 좋은 품질을 유지하면서 빠른 시간 내에 따듯한 도시락을 제공할 수 있다는 점입니다. 런칭할 당시부터 한솥도시락의 가격은 업계에서 가장 저렴했습니다. 한솥도시락의 90%가 3,000원 미만이었습니다. 경쟁업체들의 도시락 가격은 3,000원 이상이 더 많았습니다. 또한 싸다고 품질이 안 좋으면 안 됩니다. 식품업계에서 가장 중요한 것이 안전과 안심이기 때문이죠. 그래서 품질관리와 원산지표시는 정확히 합니다. 일본에서는 저렴하고 품질이 좋으면 성공하지만, 한국에서는 한 가지가 더 필요한데, 그것이 바로 스피드입니다. 주문이 들어간 도시락이 빠른 시간 내에 나와야 하죠. 말씀드렸지만, 한국인은 일본인과 달리 기다리는 것에 익숙하지 않습니다. 넓지 않은 가맹점 안에 30가지 이상의 주방기구가 있는 이유도 스피드에 주력을 했기 때문입니다. 그래서 혼께 가마도야보다 스피드에 있어서는 한솥도시락이 한 수 위입니다. 저희가 더 절박하기 때문이죠.

 

스피드가 도시락을 빠르게 제공함으로써 고객의 대기시간을 단축할 수 있다는 점 이외에 어떠한 이점이 있을까요?
스피드를 낸다는 것은 그만큼 도시락을 따뜻한 상태로 제공할 수 있다는 것을 의미하고 따끈한 도시락은 다시 한 번 고객을 감동시킬 수 있습니다.
일본인은 차가운 도시락에 대한 거부 반응이 없어요. 반면 한국인은 따뜻한 밥을 더 선호하기 때문에 차가운 도시락에 대한 선호도가 떨어질 수밖에 없습니다. 국내 편의점에서 판매한 도시락이 실패한 이유도 차가웠기 때문입니다. 전자 레인지에 데운다고 해도 바로 나온 밥에 비해 감동이 떨어질 수밖에 없습니다. 이러한 이유로 스피드는 한솥도시락의 중요한 경쟁우위요소가 될 수 있었던 것이죠. 그래서 저희는 스피드를 감동지수라고 생각합니다.

 

 

스피드에 있어서는 한솥도시락이 한 수 위입니다.
저희가 더 절박하기 때문이죠.

 

 

스피드를 낼 수 있었던 노하우는 무엇입니까?
샐러드, 단무지, 김치 혹은 나물 2가지, 샐러드, 단무지처럼 기본 반찬 종류가 6가지입니다. 이러한 기본반찬은 한가한 시간에 도시락 용기에 미리 준비를 해 놓고 냉장고에 넣어두죠. 점포에서는 데우고, 튀기고, 밥하고, 볶는 것 4가지만 합니다. 데운 것은 온장고에, 튀긴 것과 볶은 것은 핫 키퍼에, 밥은 보온 밥통에 넣어 놓고 11시 반까지 준비를 끝내야 합니다. 예를들어 ‘돈까스도련님도시락’ 4개를 주문 받으면 이미냉장고에 기본반찬이 준비되어 있는 도시락을 꺼내서 한 사람이 4인분의 밥을 담는 동안 다른 사람이 치킨 두 쪽, 생선 한 쪽, 햄버거 한 쪽, 소스 하나를 담으면 1분 안에 도시락 준비가 끝납니다. 도시락이 나오는 과정을 매우 심플하게 설명했지만 이런 시스템을 만들고 이것이 현장에서 체득되어 소비자에게 ‘맛있게’ 전달되는 모든 과정은 심플하지 않습니다. 연구하며 고민하고 실험을 통해서 얻어진 일종의 반사신경이라고 할 수 있습니다.

 

말씀하셨던 것처럼 외식산업분야는 품질의 안전이 매우 중요합니다. 하지만 제조를 아웃소싱할 경우에 품질 관리가 쉽지 않을 것 같습니다.
좋은 품질을 위해서 협력업체와의 관계가 사사로운 감정으로 얽혀서는 곤란합니다. 명절 때, 어느 협력업체도 사과 한 박스조차 본사에 들고 오는 경우가 없죠. 사과 한 개라도 받게 되면 마음이 약해지고 그러다 보면 품질이 안 좋아도 봐주고 싶은 것이 사람 마음입니다. 하지만 한솥도시락은 협력업체만을 위해서 존재하는 것이 아니거든요. 품질에 관한 웃지 못할 에피소드가 있는데, 닭고기에 이상한 초록빛이 나는 것을 발견했어요. 알아 보니 칠면조 고기 샘플이 들어간 것이었죠. 전 가맹점을 모두 뒤져서 찾아냈습니다. 그리고 칠면조 한 조각(25g~30g)이 발견 될 때마다 제조업체에게 닭고기 한 봉지(2.5kg)로 교체해 줄 것을 요구했죠. 품질 관리 면에서는 철저하기 때문에 문제가 발생하면 그 제재조치는 가혹합니다. 그래서 원산지 표기제도 당연히 시행하고 있습니다. 앞으로 식품 안전에 관해서는 더욱 철저한 노력을 기울이려고 노력하고 있습니다. 그들이 좋은 업체가 되어야 저희 한솥도시락이 좋아지니까요.

 

좋은 품질의 따끈한 도시락이 빨리 제공되는 것만큼이나 3,000원 미만의 가격도 고객의 구매욕을 높이는 중요한 요소인 것 같습니다. 저가격을 유지하는 한솥도시락만의노하우가 있다면 말씀해주십시오.
세 가지 측면에서 생각할 수 있는데 철저한 테이크아웃 판매 방식, OEM 생산방식 그리고 본사를 거치지 않는 유통방식입니다. 한솥도시락이 테이크아웃을 고집했던 이유가 판매의 한계점이 없을 뿐만 아니라, 인건비를 절감할 수 있는 장점때문입니다.

OEM 생산방식 또한 저가격을 위한 노력이었습니다. 우리나라 외식업체들은 수익이 나기 시작하면 식품의 제조부터 유통까지 전부를 총괄하려고 합니다. 하지만 한솥도시락은 본사에서 모든 것을 총괄하기보다는 오랜 경험과 노하우를 가진 전문 업체에게 아웃소싱하는 것이 더 유리하다고 판단했습니다. 예를 들어, 한솥도시락의 가맹점이 늘어서 잘 된다고 닭고기, 돼지고기, 소고기 제조업체를 직접 만든다고 가정해봅시다. 제조업체의 이익이 본사와 직결되기 때문에 더 싸고 좋은 재료를 납품하는 제조업체가 있다하더라도 가맹점들은 본사 제조업체의 제품을 사용할 수밖에 없게 되는 것이죠. 그렇게 되면 도시락 가격을 낮추려고 할 때 불리하게 영향을 미칩니다.

마지막으로 비용을 절감시키는 합리적인 유통방식도 중요합니다. 경쟁업체들은 본사가 가맹점과 유통·제조업체 사이에서 중간유통 역할을 합니다. 하지만 한솥도시락의 본사는 유통·제조업체와 가맹점을 바로 연결시키고, 두 업체 사이에서 가격 교섭만을 합니다. 그리고 가맹점으로부터 로열티를 받을 뿐이죠. 본사라는 중간 유통자가 없으니 가맹점은 더 싸게 재료를 받게 되고 더 저렴한 가격의 도시락이 가능해지는 것입니다.

 

 저원가 비즈니스 디자인 수익모델(Low-Cost Business Design Profit Model)
 
에이드리언 J. 슬라이워츠키가 공저한 《수익지대》는 전통적인 가치사슬인 자산과 핵심역량중심의 비즈니스 디자인보다 고객중심의 비즈니스 디자인을 주장한다. 《수익지대》에서 제안하는 22가지 수익모델 가운데 한솥도시락은 다음과 같은 3가지 측면에서 ‘저원가 비즈니스 디자인’에 해당한다.

① 인건비를 절감시키는 테이크아웃 판매방식
② 본사의 이익을 생각하지 않고 언제든지 최고의 품질을 최저의 가격으로 제공하는 협력업체를 선택할 수 있는 OEM생산방식
③ 본사를 거치지 않고 제조·유통업체와 가맹점을 바로 연결시키는 유통시스템

반면, 기존 경쟁업체들이 수익을 내는 방식은 본사에서 제조및 물류를 모두 총괄, 본사를 거치는 유통 시스템 그리고 배달 판매방식이었다. 상품가격을 낮추기 위한 경쟁업체들의 비즈니스 모델은 한솥도시락보다 더 낮은 가격의 도시락을 만들기 힘든 구조였다. 즉, 한솥도시락의 저원가를 위한 비즈니스 디자인은 기존 도시락업체의 누적된 경험을 무의미하게 만들어서 경쟁우위에 설 수 있었다. 

 

 시장을 장악하는 첫 단계- 정설에 대한 도전
《Innovation to the core》의 저자 피터 스카진스키(Peter Skarzynski)와 로완 깁슨(Rowan Gibson)이 주장하는 ‘혁신’은 특별한 재능에 의해서가 아니라, 사물을 바라볼 때 익숙하지 않은 방식으로 세상을 바라보는 것에서부터 시작된다고 한다. 그리고 네 가지 혁신 렌즈를 제안하는데 그 가운데 하나가 ‘정설에 대한 도전’이다. 이를 가능하게 하는 첫 걸음은 회사와 업계에 성공의 요인으로 깊이 자리 잡은 고정관념이 무엇인지를 파악하고 과감히 그 관행을 뒤짚어 보는 것이다.
후발업체였던 한솥도시락은 선두경쟁업체의 비즈니스 모델을 따르지 않았다. “왜 테이크아웃 판매방식으로는 충분하지 않을까?” “제조와 물류는 전문업체에게 아웃소싱을 하는 것이 더 유리하지 않을까?”라는 비즈니스 모델에 대한 의문이 혁신의 시작이었다. 한솥도시락의 정설에 대한 도전은 저원가 비즈니스 디자인 수익모델을 가능하게 했고, 혁신을 위한 중요한 방식임을 증명하였다. 이로써 한솥도시락은 선두 경쟁자들의 강점을 오히려 약점으로 만드는 기회를 얻을 수 있었다.

 

말씀을 듣다 보니, 지금의 한솥도시락이 있을 수 있었던 것은 생산, 유통, 판매의 원칙이 뚜렸했기 때문이라는 생각이 드는데요. 그래도 IMF 외환위기 상황에서는 어렵지 않으셨나요?
1997년 말까지 가맹점 수가 100호 점이 채 되지 않았습니다. 서서히 성장을 했었죠. 그런데 오히려 IMF 외환위기 당시인 1998년도 1년 동안 가맹점의 수가 약 190호점까지 늘어났을 뿐만 아니라, 가맹점들의 매출도 증가했습니다. 그래서 1998년도에 1위였던 경쟁업체의 가맹점 수를 역전하였습니다.

 

 시장을 장악하는 두 번째 단계- 유도전략
도시락 외식업체 시장에서 한솥도시락이 선두를 달릴 수 있었던 이유를 두 단계로 설명할 수 있다. 첫 단계는 ‘정설에 대한 도전’이라는 혁신이고 그 다음 단계가 바로 유도전략이다. 유도의 창시자인 지고로 가노(Jigoro Kano)가 말하는 유도(柔道)의 정의는 ‘궁극적인 승리를 위해 일단 피하는 것’이다. 유도전략도 이와 같은 맥락에서 이해될 수 있다. 데이비드 요피(David Yoffie)가 공저한 《유도전략》에 따르면, 유도전략은 경쟁자와의 정면대결을 피하고, 타사의 강점을 오히려 약점으로 무력화시킬 수 있는 경쟁전략이다.

유도전략의 개념에 대해서 피터 드러커 또한 ‘경영학적 유도’라는 유사한 개념으로 다음과 같이 설명했다. “경영학적 유도의 첫 번째 목표는 기존의 시장 지배업체들이 방어하지 않거나 방어할 의지가 없는 확고한 교두보를 구축하는 것이다. 확고한 교두보를 마련하고 나면, 다시 말해 새로운 시장에 진출하여 적당한 수준의 시장과 적당한 수준의 이익을 확보하고 나면 이제 나머지 ‘해변’을 서서히 잠식하여 마침내 ‘섬’ 전체를 장악할 수 있다.”

한솥도시락이 배달이 아닌 테이크아웃 판매방식으로 런칭했기에 선두를 달리던 경쟁업체들에게 크게 위협적인 존재로 인식되지 않을 수 있었다. 왜냐하면 경쟁업체들도 초창기에 테이크아웃 판매방식을 택했지만 이에 대한 좋은 성과를 경험하지 못했고, 배달판매의 성장이 나쁘지 않았기 때문이다. 또한 한솥도시락의 성장은 IMF 외환위기까지 선두경쟁업체를 추월할 만큼 빠르지 않았다. 이러한 상황이 오히려 한솥도시락에게 유리할 수 있었던 이유는 1, 2위의 선두 경쟁업체들과의 정면대결을 피하면서 자사의 경쟁영역을 확보할 수 있는 시간적 여유를 가능하게 했기 때문이다. 즉, 경쟁사에 비해 평균 1,000원 정도 낮은 가격의 품질 좋은 테이크아웃 도시락이라는 경쟁 영역을 확보할 수 있었다.

이처럼 한솥도시락이 자사의 경쟁영역을 탄탄히 구축하는 동안, 경쟁업체의 강점이었던 제조와 물류를 총괄하는 생산방식 그리고 배달 판매 방식은 경쟁력을 잃어가고 있었다. 이러한 상황은 IMF 외환위기이후에 경쟁업체의 상황을 더 악화시켰다. 환율 상승으로 인해 본사의 이익과 직결된 제조업체들은 식재료 가격을 상승시켰고, 이것이 결국 도시락 가격 상승으로 이어졌다. 또한 인건비를 줄이기 위해 배달 판매를 포기하려고 해도 할 수 없었다. 한 번 배달을 경험한 고객들은 테이크아웃을 하려하지 않기 때문이다. 그렇기 때문에 인건비를 상승시키는 배달의 단점을 알고 난 이후에도 경쟁업체들은 배달을 멈출 수가 없었다. 즉, 한솥도시락은 경쟁업체들이 수익을 내던 강점을 IMF 외환위기를 전후로 약점으로 무력화시켜 선두 경쟁업체를 추월하고 자사의 경쟁력을 확고히 하여 현재 도시락 시장을 장악할 수 있었다.

 

IMF 외환위기 때, 오히려 성장이 더 가파를 수 있었던 이유는 무엇입니까?
환율이 올라서 원가에 부담을 느낀 외식업체들이 도시락의 가격을 올릴 때 저희는 오히려 역주행을 했습니다. 모든 도시락 가격을 동결하고 1998년 1월에 3주 동안 요일별로 가장 인기 있던 6가지 메뉴를 할인해서 판매하는 프로모션을 진행했었죠. 그 이후 매년 여름에는 월요일과 목요일, 겨울에는 요일별 할인 행사 프로모션을 평균 4주 동안 진행하고 있습니다.

 

 불황 시의 가격정책, 동결 및 할인에서 유의할 점
전성률 교수 가격민감도에 영향을 주는 것을 ‘FAIRNESS FACTOR’라고 합니다. 가격을 인상 혹은 인하할 때 정당한 이유가 뒷받침이 되지 않으면 소비자들은 상당한 배신감을 느낍니다. 하지만 한솥도시락은 가격인하의 이유가 거품가격을 제거하는 것이 아니라 보다 많은 소비자들을 확보하기 위한 일종의 프로모션으로 소비자들이 이해하기 때문에 기존 가격의 정당성에 대한 의구심을 유발하지 않는 경우이죠.

불황시, 지갑 열기를 두려워하는 소비자를 타깃으로 가장 손쉽게 기업들이 대응하는 방법이 바로 가격정책이다. 하지만 가격 할인을 할 때 주의할 것이 있는데, 전성률 교수가 강조한 것처럼 소비자가 받아들일 수 있는 합당한 이유를 제시해야 한다는 점이다.
《단순함의 원리》의 저자 잭 트라우트(Jack Trout)와 스티브 리브킨(Steve Rivkin)도 고객들이 가격 때문에 구매하도록 길들이지 말아야 한다고 주장하면서 할인시 지켜야 할 사항에 대해서 언급했다. 할인에 대한 조언 일곱 가지 가운데 ‘할인을 할 때에는 창의적이어야 한다’ 그리고 ‘할인 거래에 시간 제한을 두어야 한다’는 한솥도시락의 요일별 가격할인 행사에 적용하여 해석할 수 있다. 3주라는 제한된 시간 내에 모든 메뉴를 동시에 할인하지 않고 가장 인기있는 여섯 가지 메뉴를 요일별로 할인하는 방식으로 고객들의 만족을 높일 수 있었다.

 

가격 동결과 요일별 할인 행사의 결과는 어떠했나요?
다른 외식업체들이 가격을 모두 올리는데, 저희는 도시락 가격을 동결하고 요일별 할인 행사까지 하다 보니, 자연스럽게 언론의 주목을 받았습니다. 대한민국의 거의 모든 일간지와 잡지에 20회 이상의 기사가 실렸고, TV 방송에서는 고객들이 줄을 서서 기다리는 모습이 방영된 것이죠. 또한 IMF 외환위기 때에는 명예퇴직자들이 많았던 시기였고, 한솥도시락에 대한 고객들의 긍정적인 반응을 보고 가맹점을 하려는 사람들이 많아진 것이죠. 이로 인해 가맹점 수가 늘어날 수 있었습니다.

 

환율 상승에도 불구하고 어떻게 도시락 가격의 동결과 할인 행사가 가능했습니까?
가맹점과 제조업체의 도움이 없었다면 불가능했을 겁니다. 원가부담 때문에 가격을 올리자고 하는 5개의 가맹점 주인과 올리지 말자고 하는 5개의 가맹점 주인을 불러 모았죠. 제조업체의 요구대로 재료의 가격을 올리면 도시락 가격이 비싸지고 그려면 고객이 줄어서 매출이 떨어질 것이기 때문에 어떻게 하는 것이 좋을지에 대해서 토론을 했습니다. 감동받았던 것이, 오랜 회의 끝에 결국 10개의 가맹점 모두가 도시락 가격을 인상하지 않겠다고 한 것입니다.
그리고 나서 저에게 부탁을 하더군요. 납품업체들이 가격을 반드시 인상해야 한다고 한다면, 원재료 가격을 조금만 올려달라고요. 그러면 도시락 가격을 올리지 않겠다고 했습니다. 환율 상승으로 어쩔 수 없이 원재료 가격을 올려줘야 한다면 가맹점 주인들을 위해서라도 도시락 가격을 조금이라도 올려야겠다고 생각한 제 자신이 오히려 부끄러워졌습니다. 가맹점 주인들은 오히려 원재료 가격이 올라가서 마진이 줄어드는 상황에서도 가격을 올리지 않겠다고 생각했습니다. 모두가 어려운 시기에 도시락 가격을 동결하는 것이 따끈한 도시락으로 지역사회에 공헌한다는 한솥도시락의 경영철학을 실천하는 것이 아니겠냐고 하더군요.

  

 

모두가 어려운 시기에 도시락 가격을 동결하는 것이
따끈한 도시락으로 지역사회에 공헌한다는 한솥도시락의 경영철학을
실천하는 것이 아니겠냐고 하더군요.

 

 

 

 

회의 이후에 전무님께서는 어떠한 결정을 내리셨나요?
가맹점 주인들도 이렇게까지 나오는데 제가 가만히 있을 수는 없었어요. 그래서 닭고기, 소고기, 돼지고기 제조업체를 찾아가서 “정말로 올려야 됩니까?”라고 물었죠. 그랬더니 “환율이 너무 올라서 어쩔 수가 없습니다”라고 하더군요. 그래서 제가 “그럼, 올려주겠습니다. 그러나 원재료 가격을 올리면 도시락 가격도 올려야 하고 그렇게 되면 소비자들은 구매하지 않게 됩니다. 그러면 고객이 줄어든 가맹점들은 문을 닫게 되고, 이런 식으로 가맹점들이 서서히 줄게 되면 본사도 사업을 접어야 합니다. 그러면 제조업체 당신들도 손해지 않습니까? 이번에 조금 올릴 거 안 올리면 정말 망합니까?”라고 물었더니 “망하기야 하겠습니까”라고 하더군요. 그래서 제가 “그럼 이번만 부탁이니 좀 손해 보십시오. 현재 가맹점수도 많지 않으니 손해가 크지 않을 겁니다. 대신 약속하나 하죠. 1년 안에 100호점 더 늘려서 제조업체가 이익을 낼 수 있도록 하겠습니다. 100호점이 더 늘어나면 생산량이 달리질 테니 생산단가가 떨어질 것이고 그러면 가능하지 않겠습니까”라고 말했어요. 가장 큰 업체가 올리지 않으니 다른 제조업체를 설득하는 것이 쉬워졌죠. 결국, 모든 제조 업체가 가격을 올리지 않았습니다.

 

현재 가맹점 수는 몇 개 입니까?
현재 410호 점이 있습니다.

 

1999년도부터 10여 년 동안 200여 개 밖에 가맹점의 수가 늘어나지 않았다는 점이 의아합니다. 특별한 이유가 있으셨나요?
1999년부터 2002년도까지 거의 400호점 가까이 성장했었죠. 그러다가 2003년부터 2008년 초까지 답보상태였는데 그 이유가 도시락 용기때문이었어요. 법이 갑자기 바뀌면서 일회용 합성수지 도시락 용기의 사용이 금지되었습니다. 그 당시 일회용 합성수지도시락 용기를 대체할 만한 용기가 없었어요. 펄프로 만든 대체품이 있다고는 하지만 밥이 용기에 달라붙고, 습기가 차서 도저히 사용할 수 없었죠. 한마디로 맛없는 도시락을 고객에게 제공하게 되는 것이죠. 그래서 저희는 대체품이 없다는 것을 끝까지 증명하면서 사용했습니다.

하지만 쉽지 않았습니다. 2004년도부터 ‘신고포상금 제도’와 같은 법적인 제재가 들어 오면서 도시락 파파라치까지 등장하는 등 상황은 더욱 더 어려워졌습니다. 그 당시 400여 개의 점포가 본의 아니게 범법자가 되었던 거죠. 기업이 당연히 법에 순응해야 한다는 것을 모르는 것은 아닙니다. 하지만 대안이 없는 상태에서 무조건 사용하지 말라는 것은 이해할 수 없었습니다. 또한 도시락 내용물의 퀄리티를 올리기 위해 가격이 인상되는 것은 이해가 되지만, 대체품이라고도 생각할 수 없는 용기 때문에 도시락 가격이 인상된다면 이는 한솥도시락의 경영철학에 어긋난다고 생각했죠. 결과적으로 2008년 6월 30일부로 규제가 완화되어서 그 해 하반기부터 가맹점이 30점포 정도 늘어났습니다.

 

한솥도시락은 IMF 외환위기와 도시락 용기문제와 같은 불황을 잘 극복해오셨는데, 이윤 추구를 목적으로 하는 기업으로서 가장 우선순위로 생각하는 것이 무엇인지 말씀해주십시오.
한솥도시락의 최우선순위는 고객입니다. 한솥도시락을 드실 때, 가격 대비 손해가 아니라 이득이 된다라고 생각하셨으면 좋겠습니다. 고객을 항상 먼저 생각했기 때문에 따듯하고 좋은 품질의 도시락을 저렴한 가격에 제공하려고 끊임없이 노력했던 것입니다. 두 번째가 가맹점의 이익이죠. 가맹점이 잘 되면 본사에서 광고를 하지 않아도 저절로 광고가 됩니다. 세 번째가 협력업체의 이익입니다. 한솥도시락과의 거래를 할 때, 전반적으로 이익을 내야 계속 해서 좋은 거래 관계를 유지할 수 있겠죠. 그리고 마지막이 본사입니다.

물론 기업은 이윤을 내야 합니다. 하지만 이윤추구를 위해 성급하고 비윤리적인 방법까지 동원해 가면서 과도하게 욕심을 부리고 싶지 않았습니다. 한솥도시락과 가장 가까운 관계에 있는 고객, 가맹점 그리고 협력업체의 번성을 먼저 생각하고 이루어 내면 본사의 성공은 저절로 이루어질 것이라고 생각합니다. 비록 더디게 성공하는 것처럼 보일지라도 후에 더 크게 성공할 것이라는 확신이 있습니다.

 

 

한솥도시락의 경영철학도
‘따끈한 도시락으로 지역사회에 공헌한다’입니다.
이러한 경영철학을 고수하려고 노력하다 보면
본사의 이익보다 고객, 가맹점, 협력업체를 먼저 생각하는 것이
자연스러워지죠.

 

 

본사보다 고객, 가맹점, 협력업체, 즉 이해관계자들의 이익을 먼저 생각하게 된 계기가 있으십니까?
혼께 가마도야의 경영철학을 이어받아 한솥도시락의  경영철학도 ‘따끈한 도시락으로 지역사회에 공헌한다’입니다. 이러한 경영철학을 고수하려고 노력하다 보면 본사의 이익보다 고객, 가맹점, 협력업체를 먼저 생각하는 것이 자연스러워지죠. 먼저 고객, 가맹점, 협력업체에게 만족을 주는 것이 지역사회에 공헌하는 길이라고 생각하기 때문입니다. 또한 1998년도부터 꾸준히 자사의 이익을 환원하기 위해 지역사회를 돕는 ‘장애인 돕기’ ‘환경미화원 자녀 장학금’과 같은 활동도 해왔습니다.
앞으로 굿 네이버스(Good Neighber’s)와 같은 비영리단체와 제휴하여 더 적극적으로 지역사회에 공헌할 생각입니다. 비록 천천히 가더라도 단기적인 시각이 아닌 장기적인 안목으로 경영을 해온 것이 15년 이상 한솥도시락을 지켜준 원동력이라고 생각합니다.

 

 경영 철학에서 출발한 사회적 책임
한솥도시락의 모든 의사결정은 ‘따끈한 도시락으로 지역사회에 공헌한다’라는 경영철학에서 출발하는데, 이는 단순히 자사의 이익을 사회에 환원하는 것만을 의미하지 않는다. 더 넓은 의미에서 한솥도시락의 이해관계자들인 고객, 가맹점, 협력업체 그리고 지역사회가 서로에게 만족을 주며 신뢰 관계를 유지해야 한다는 의미이다. 경영철학에서 출발하는 의사결정은 본사의 이익을 먼저 생각하기 보다 이해 관계자들의 만족을 먼저 생각하게 만들고, 이에 만족한 이해 관계자들은 한솥도시락을 더욱 신뢰하는 선순환 구조를 갖는다.

필립 코틀러(Philip Kotlor)는 《마케팅의 10가지 치명적 실수》에서 종업원, 공급자, 유통업자, 투자자, 즉 이해관계자들과의 유대 관계를 강화하고, 그들에게 혜택과 만족을 주는 것에 대한 중요성을 강조하고 있다. 《위대한 기업에서 사랑받는 기업으로》의 저자인 라젠드라 시소디어(Rajendra S. Sisodia)와 데이비드 울프(David B. Wolfe) 또한 사랑받는 기업의 공통점은 이윤만을 추구하지 않고 이해당사자들의 목표가 동시에 만족될 수 있도록 노력하며 그들에 의해서 강화될 수 있는 비즈니스 모델을 만드는데 심혈을 기울인다고 말하고 있다. 이러한 노력은 겉으로 보기에 불가능할 것 같은 일들, 예를 들어 더 낮은 가격을 제시하고, 더 높은 수익성을 얻는 것과 같은 모순된 결과물들이 가능하게 한다는 것이다.

KoreaCSR 유명훈 대표의 저서《CSR과 지속가능경영》에서도 진정 착한기업은 사회 공헌만을 잘하는 기업이 아니라 기업의 경제적, 법적, 윤리적, 자선적 책임을 균형있게 극대화하려고 노력하는 기업이며 임직원, 소비자, 지역사회, 환경, 국제사회 등 다양한 이해관계자들에게 만족을 주는 기업이라고 말한다.

이처럼 한솥도시락은 자사의 이해관계자인 고객, 가맹점, 협력업체 그리고 지역사회에게 먼저 무엇을 줄 것인가를 고민하고 만족을 주도록 노력할 뿐만 아니라, 기업의 목적인 이윤추구라는 경제적 책임과 더불어 투명 경영이라는 윤리적 책임, 사회공헌이라는 자선적 책임을 다하고 있다. 즉, 경영철학을 바탕으로 하는 한솥도시락의 의사결정은 자연스럽게 사회적 책임을 다하는 CSR경영을 보여주고 있다.

 

 단기적인 시각이 아닌 장기적인 안목으로 경영
한정화 교수 고전적인 사례이지만 씨리얼브랜드인 켈로그는 미국 대공황 시절, 실직자들에게 씨리얼을 무료로 나눠주었습니다. 그 당시, 사람들은 배가 고플 때였기 때문에 씨리얼이 얼마나 맛있었겠습니까. 대공항이 끝나고 호황기에 켈로그는 미국 사람들의 아침식사로 자리잡아서 마켓쉐어가 크게 늘어나게 되었죠.

불황 때 기업들은 실적이 떨어진다는 이유로 단기적인 안목의 경영전략에 급급할 수 있다. 하지만 불황일수록 장기적인 안목을 가지고 투자를 하거나 지역사회에 공헌을 하는 것이 호황을 대비할 수 있는 좋은 전략이 된다고 한양대학교 경영학과 한정화 교수는 강조한다.
이처럼 한솥도시락은 IMF 외환위기에 자사의 이익보다 이해관계자에게 무엇을 줄 것인가를 먼저 고민하였기에 가격 동결 및 요일별 할인 행사를 실행하였고, 그 이후 한솥도시락이 두 배로 성장할 수 있는 계기가 되었다.

 

 

한솥도시락의 최우선순위는 고객입니다.
      한솥도시락을 드실 때, 가격 대비 손해가 아니라
이득이 된다라고 생각하셨으면 좋겠습니다.
 고객을 항상 먼저 생각했기 때문에 따듯하고
좋은 품질의 도시락을 저렴한 가격에 제공하려고
끊임없이 노력했던 것입니다.

 

 

경영철학을 끝까지 고수하시는 특별한 이유라도 있으신가요?
기업을 경영할 때, 돈보다 보람이 앞서야 한다고 생각합니다. 돈도 좋지만, 사업을 통해서 지역사회에 공헌할 수 있다면 그것에서 더 큰 보람을 느낍니다. 실천하기는 쉽지 않다는 것도 압니다. 그러나 돈을 먼저 쫓다 보면, 더 많은 이익을 취하기 위해 가격을 올리고 싶고, 재료를 아끼고 싶고, 버리는 재료가 아까워서 다시 사용하고 싶어지고, 한 명의 손님보다는 단체주문을 좋아하게 되죠. 이렇게 눈 앞의 이익만을 생각하다 보면 나중에 큰 것을 잃게 됩니다. 소탐대실이 되는 것이죠.

 

한솥도시락의 경영철학을 지키기 위해서 어떠한 노력을 하십니까?
교육입니다. 두 가지 방향의 교육이 있는데 하나는 직원들의 발전과 역량을 키우기 위한 교육이죠. 그래서 한솥도시락의 전 직원은 사이버대학에서 외부강사를 통한 자기계발의 기회를 갖습니다. 또 하나는 마인드 교육입니다. 매 아침마다 ‘우리의 다짐’이라는 구호를 외칩니다. 왜냐하면 직원들의 마인드가 제대로 되어 있지 안으면 기업의 시스템이 좋아도 무용지물이기 때문이지요. 경영진과 다른 생각을 가진 직원들과 한 마음으로 나아갈 수 없습니다. 그래서 한솥도시락의 철학은 말단직원부터 최고임원급까지 깊이 각인되어 있습니다.

이러한 한솥도시락 철학의 중요성은 가맹점 주인들에게도 예외는 아닙니다. 본사와 같은 정신으로 사업을 하지 않으면 의미가 없습니다. 그래서 가맹점을 낼 때, 입학식을 하고 3주 동안 교육을 해서 졸업시험을 통과하고 졸업장을 받아야 가맹점을 낼 수 있습니다. 이렇게 혹독하게 하는 이유는 한솥도시락의 철학이 공유되지 않으면 이익에 급급하게 되고 고객이 이를 느끼게 되면 브랜딩에 치명적이기 때문입니다. 모두가 하나된 정신과 철학으로 나아가기 위해서는 교육이 해답입니다.

 

 기업을 살리는 마인드 교육
홍성태 교수 마인드 교육은 단순히 열심하자는 구호는 아닙니다. 마인드 교육이 필요한 이유는 조직 전체가 일사분란하게 효율성을 가지고 앞으로 나갈 수 있게 하기 위해서죠. 이를 위해서 두 가지를 염두에 두어어 하는데, 일관성(consistency)과 보완성(complementary)입니다. 일관성은 조직 전체가 앞으로 나아갈 때 흔들리지 않기 위한 중심축의 역할을 합니다. 목표에 도달하기 위해서는 공동의 정신을 집중시킬 구심점 역할을 하는 일관성이 반드시 필요합니다. 보완성은 조직의 목표를 효과적으로 이루기 위한 구성원들의 마음가짐입니다. 같은 일을 하더라도 어떠한 마음가짐이냐에 따라서 일의 성과에 큰 영향을 미치기 때문입니다.

홍성태 교수가 주장하듯이 마인드 교육의 중요성은 신뢰 경영을 중요시하는 기업의 입장에서는 중요한 의미를 갖는다. 존슨 앤 존스도 직원들에게 강조하는 것이 바로 ‘우리의 신조’로 이를 위한 다양한 교육 프로그램과 재교육을 활발하게 하고 있다. 직원들이 업무적으로 실수를 할 때보다 ‘우리의 신조’를 행동의 규범으로 받아들이지 않고 이를 이행하지 않을 때, 가차없이 제재를 가하는 엄격함도 보인다. 이러한 직원들의 마인드 교육을 강조하는 것은 직원 한명의 실수로 기업의 신뢰 이미지가 무너지지 않게 하기 위함이다.(《신뢰경영》, 매일경제신문사, 2003) 이해관계자들 사이의 신뢰를 우선시 하는 한솥도시락도 이처럼 마인드 교육을 강조한다. 한솥도시락의 철학을 모든 직원이 깊이 공유할 수 있도록 마인드 교육을 실시하는 것은 자사의 철학이 모든 직원들의 의사 결정과 행동의 기준이 되고 브랜드의 신뢰로 이어진다는 믿음 때문이다.

 

요즘 기업마다 다양한 전략으로 불황을 타개하려고 노력하고 있습니다, 불황시, 한솥도시락은 브랜드를 어떻게 운영해야 한다고 생각하십니까?
불황이라고 특별히 새로운 브랜드 운영 방안은 없었습니다. ‘따끈한 도시락으로 지역사회에 공헌한다’는경영철학에 충실하면 된다고 생각합니다.

 

그렇다면 브랜드를 유지하고 성장시키기 위한 한솥도시락만의 원칙이 있으십니까?
한솥도시락은 ‘무광고’를 원칙으로 합니다. 광고 비용이 없기 때문에 좋은 품질의 도시락을 더 저렴한 가격으로 만드는 것에 집중할 수 있습니다. 광고를 하지 않은 이유는 상품력이 곧 최대의 광고라고 믿고 있기 때문이죠. 가격이 저렴하고 품질이 좋으면 굳이 광고하지 않아도 입소문을 통해서 광고가 됩니다. 기업이 아닌 고객이 광고하게 하는 것이 브랜드를 유지하고 성장시키는 최선의 길이라고 생각합니다.

 

마지막으로 한솥도시락이 정의하는 브랜드는 무엇인지 말씀해주십시오.
브랜드는 기업과 상품의 얼굴입니다. 그렇기 때문에 소비자들에게 신뢰의 척도가 된다고 생각합니다. 얼굴이란 단어는 고전에서 ‘얼골’이라고 쓰였는데, ‘얼’의‘꼴’이란 뜻이죠. 정신과 마음이 그대로 얼굴에 드러난다는 의미입니다. 보통 화를 내거나, 기쁘거나 슬플 때 보면, 마음이 바로 얼굴에 드러나 숨길 수가 없습니다. 자신의 감정과 마음을 감춘다고 하더라도 얼굴에는 모두 표현이 됩니다. 그렇게 때문에 제대로 된 마음과 정신을 가져야 좋은 인상이 되듯 좋은 브랜드가 되기 위해서는 정신과 마음이 중요합니다. 그 마음과 정신이 그대로 브랜드에서 보여지기 때문이죠. 그래서 그 기업의 정신, 즉 ‘철학’이 바로 그 ‘브랜드’라고 생각합니다.

 

 

그래서 그 기업의 정신,
즉 ‘철학’이 바로 그 ‘브랜드’라고 생각합니다.

 

 

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