불황을 극복하는 초극경영전략
TPM(Trans-Pole Management) 전략 볼륨배지시즌배지

Written by 김영수  고유주소 시즌1 / Vol.9 호황의 개기일식 (2009년 03월 발행)

IMF외환위기를 기억하는 마케터라면, 현재의 불황에서 스스로 자문해 봐야 할 것은 단 두가지다. 브랜드를 어떻게 살아남게 할 것인가? 생존을 넘은 혁신을 통해 어떻게 지속적인 성장을 이뤄낼 것인가? 그리고 그에 따른 행동의 옵션도 단 두 가지다. 과거 위기 때처럼 위험을 위기를 기회로 전환하여 다가올 해빙기를 주도하게 해 줄 '초극경영전략'은 무엇인지 들어본다.

Ⅰ. 불황기 소비 행태 및 시장의 변화
0.2 % 글로벌 경제 성장률_무디스(세계 3대 신용평가 기관) 예측
-2.4% 한국 경제 성장률_피치(세계 3대 신용평가 기관) 예측
-32.8% 1월 수출 전년대비 감소치, 1월 무역 적자 약 30억 달러

 

이 어둡고 암울한 수치는 바로 2009년 우리가 사는 현재를 ‘사실적’으로 보여주고 있다. 2009년 1월 28일에 개막된 다보스 포럼의 가장 중요했던 이슈는 올해 세계 경제의 성장률이 매우 비관적이라는 사실이었다. 미국 서브프라임 모기지론 사태로 인한 금융위기에서 시작된 불황은 이제 전 세계를 뒤덮고 있으며, 2009년 상반기를 지나며 더욱 깊어질 것으로 예측되고 있다. 이러한 위기는 소비자들에게 그리고 브랜드에 있어서도 심리적으로 또는 실질적으로 강력한 압력을 행사하고 있다. 위기가 소비자의 안방까지 찾아온 이 극한의 상황에서 전문가들은 ‘브랜드는 어떻게 살아남을 것인가?’ 그리고 ‘생존을 넘은 혁신을 통해 어떻게 지속적인 성장을 담보할 수 있을 것인가?’에 대하여 더욱 심각하게 고민하고 있다.

필자 역시 컨설팅 기관에 근무하는 특성상, 같은 고민에 빠지게 되었다. 불황기를 극복하기 위한 전략 수립을 위해서는 불황기에 대한 정확한 이해와 순간적으로 변화하는 소비자들의 욕구에 대한 이해가 필요하다. 평소 전략의 출발점이 ‘고객의 마음을 읽는 것’이라고 믿고 있는 우리는 ‘과연 불황이 오면 소비자들은 어떠한 욕구의 변화와 소비 행태 변화를 보일까?’하는 의문에서부터 불황기 전략에 대한 고민을 시작하였다.

회사 동료 중에는 스타벅스를 애용하는 사람들이 많다. 어느 날 필자는 그 동료들에게 다음과 같은 질문을 하였다.

“불황 때문에 지갑이 얇아진다면, 스타벅스를 계속 이용할 생각이신가요?” 필자는 다양한 유형의 대답을 들을 수 있었다.
“그래도 계속 스타벅스를 애용할 거에요.”
“얼마 전부터 맥카페(Mc Cafe)를 이용하고 있어요.”
“조만간 에스프레소 머신을 구매해서 이용하려고 해요.”
“커피 믹스를 좀 더 애용해야지요.”

왜 그럴까? 호황기에는 다 같이 스타벅스를 이용하던 사람들이 불황이 닥치자 왜 각자 다른 소비 행태를 보이는 것일까? 우리는 전 세계적 불황이라는 같은 상황에 처해 있지만, 본인의 욕구 수준과 소비 행태, 재정 상황에 따라 각각 다르게 반응하고 있었다.

 

 

과연 불황이 오면 소비자들은 
어떠한 욕구의 변화와 소비 행태 변화를 보일까?

 

 

고객총비용의 최소화 추구(Lower Total Cost to Customer)

불황이든 호황이든 소비자들은 합리적 소비를 지향한다. 적어도 본인 스스로는 자신이 합리적 소비를 하고 있다고 생각한다. 브랜드와 상품에서 제공하고 있는 가치가 기능적이든 상징적이든 상관없이 말이다. 자신이 얻는 효익 대비 지불을 최소화하는 ‘합리적 소비를’ 하고 있다고 믿는 것이다.

소비자들은 항상 브랜드가 제공하는 가치에 대비하여 본인이 지불하는 비용(Total Cost to Customer, 고객총비용 = 초기 구입비용 + 거래비용 + 사용비용, <그림 1> 참조)을 최소화하기 위해 정보를 탐색하고 최선의 선택을 한다. 불황이 되면 이러한 경향은 더욱 뚜렷이 나타나게 된다. 지난 IMF 외환위기 당시, 우리나라의 소비자들은 대대적인 소비 행태 변화를 보였다. 한 마디로 더욱 현명해진 것이다. 1995~1996년에는 비교적 과소비의 경향을 보였다면, IMF 외환위기 이후에는 합리적인 소비 행태를 보이는 것이다. 더 많은 정보를 탐색하고 사용후기에 더욱 의존하며, 제품 구매시 비교 분석하는 행위를 더욱 치밀하고 계획적으로 실시하게 되었다. 이러한 경향은 불황을 겪으면서 체득한 소비자들의 지혜이자 깨달음이라 할 수 있다. 따라서 이번 2009년 불황에 대처하는 한국 소비자들은 10년 전 경험을 토대로 불황에 합리적인 경향을 보이고, 더 나아가서는 적극적으로 기회를 찾는 ‘기회 탐색적 대응’ 태도까지도 보이고 있다.

다시 말해, 불황에서 고객은 합리적 소비 행태를 더욱 강화시키고, 본인들의 비용인 가치 대비 고객총비용을 더욱 급진적으로 줄일 수 있는 방법을 추구하게 된다. 예를 들면, 현재 제주도 골프장의 호황을 생각해보면 된다. 호황기에 해외로 골프를 치러 나가던 사람들이 자신의 총비용을 낮추기 위해서 제주도의 골프장을 찾고 있는 것이다.

 

 

 

 

핵심 욕구(Core Desire)와 부가 욕구(Added Desire)의 분리현상

소비자는 브랜드가 제공하는 다양한 가치를 다양한 욕구에 의해 구매한다. 고객의 욕구를 크게 범주화한다면 본질적 욕구인 ‘핵심 욕구’와 비본질적 욕구인 ‘부가 욕구’로 나누어 볼 수 있다.

‘핵심 욕구’는 해당 브랜드가 제공하는 가치를 소비하는 고객의 가장 본질적이며 근원적인 욕구로서, 그 소비행태가 욕구단계를 넘어 습관처럼 몸에 배인 경우이다. 따라서 불황이 와도 쉽게 포기하거나 대체하기 어렵다. 반면에 비본질적 욕구인 ‘부가 욕구’는 해당 브랜드를 실험적이거나 도전적으로 또는 특별한 의미를 두지 않고 소비하는 욕구이다. 따라서 상황이 변하거나 소비능력에 제약이 오게 되면 쉽게 대체하거나 포기할 수 있는 것이다. 예를 들어, 스타벅스가 주는 자아표현적 가치(Self-Expressive Value)인 뉴요커의 라이프스타일을 핵심 욕구로 누리던 사람은 불황이 와도 스타벅스를 떠나지 않는다. 반면에 스타벅스가 주는 풍부한 커피 맛이라는 기능적 가치(Functional Value)를 핵심 욕구로 소비하고, 뉴요커의 라이프스타일이라는 자아표현적 가치를 부가 욕구로 소비하던 고객은 불황일 때 본인의 핵심 욕구인 풍부한 맛이라는 기능적 가치를 Lower Cost로 소비할 수 있는 대체 시장이나 브랜드로 이동하게 된다.

 

 

 

 

핵심 욕구와 부가 욕구로 구성되어있는 고객의 욕구는 <그림 2>처럼 호황기와 불황기에 서로 다른 형태의 변화를 보인다. 호황기에는 소비자들의 본질적 욕구인 핵심 욕구와 더불어 부가 욕구가 추가된 소비를 하게 된다. 예를 들어 라면을 10개 구매한다고 가정한다면, 평소에 선호하던 브랜드의 제품 5개, 그리고 새로 출시된 다른 라면에 대한 호기심이나 모험심으로 나머지 5개의 구매를 시도해보는 경우이다. 그리고 처음에는 부가 욕구에 의해 구매했을지라도 시간이 지나고 만족도가 높아지면서 기존 핵심 욕구를 대체하기도 한다. 이와 비슷한 사례로, 이전까지는 커피 믹스를 통해 핵심 욕구를 소비하던 소비자가 점점 스타벅스의 카페 라떼에 매료되어서 오히려 카페 라떼를 핵심 욕구로 소비하고, 커피 믹스를 소비하지 않는 경우로도 설명이 될 것이다. 이러한 핵심 욕구의 진화는 라이프스타일이나 트렌드 등의 환경변화에 따라 지속적으로 일어난다. 따라서 브랜드 역시 지속적인 혁신을 통해 새로운 가치 또는 향상된 가치를 제공해 주어야 한다.

그러나 불황이 닥치면 소비자는 새로운 것에 대한 도전보다는, 오히려 현재의 욕구를 억제한다. 물론 욕구는 줄어들지 않는다. 다만 핵심 욕구를 중심으로 소비를 하게 되는 것이다. 만약 호황기에 라면을 10개 구입을 했다면 심리적이든 실질적인 이유에서든 소비를 억제하여 5개의 라면을 구입하게 되고, 그 5개의 라면은 이전까지 선호했던 특정 라면 브랜드만을 구입하게 되는 것이다. 새로운 라면을 사려는 시도는 하지 않을 가능성이 높아진다. 다시 말해, 불황기에는 핵심 욕구와 부가 욕구가 분리되고, 핵심 욕구에 집중하기 때문에 부가 욕구는 무시되거나 혹은 억제되는 것이다. 이러한 소비 현상의 변화로 기존의 강자(선도 브랜드)들이 약자(후발 브랜드)들에 비해 상대적으로 불황의 영향을 덜 받게 되는 것이다.

불황기에 브랜드는 고객이 원하는 핵심 욕구가 자신들이 제공하는 가치 중 과연 무엇과 일치하는지 정확히 파악하고, 그 가치를 지속적으로 풍성하게 만들며 질을 높이는데 집중해야 할 것이다. 물론 그 가치가 다른 브랜드나 시장에 의해서, 특히 Lower Cost 브랜드에 의해 대체될 가능성은 없는지 검토하여 이에 따른 대응 전략을 수립해야 한다. 여기에 바로 브랜드가 다른 브랜드들이 따라 할 수 없는 자신만의 차별화된 가치를 지속적으로 창출하고 보전해야 할 이유가 있는 것이다.

 

 

불황기에는 핵심 욕구와 부가 욕구가 분리되고,
핵심 욕구에 집중하기 때문에 부가 욕구는
무시되거나 혹은 억제되는 것이다.

 

 

브랜드 제공 가치(Value Proposition)와 소비자 욕구

 

1) 소비자 관점에서의 가치

브랜드는 그 브랜드가 속한 시장의 성숙도에 따라 다양하고 차별화된 가치를 제공하며 성장하고 있다. 이러한 가치를 소비자 관점에서 제공받는 가치와, 공급자(브랜드 혹은 기업)의 관점에서 제공하는 가치로 나누어 보고자 한다. 일단, 이 장에서는 소비자 관점에서 제공받는 브랜드 가치를 살펴보자. 일반적으로 기능적 가치 (Functional Value), 정서적 가치(Emotional Value), 자아표현적 가치(Self-Expressive Value)로 나눌 수 있다. 이 가치를 좀 더 세분화하면 <그림 3>과 같다. 스타벅스를 예로 들면, 스타벅스가 제공하는 가치는 단순한 커피 또는 카페인이라는 ‘기본적 기능 가치(Basic Functional Value)’와 풍부한 맛이라는 ‘선진적 기능 가치(Advanced Functional Value)’로 구분된다. 또한 카페라는 공간에서 느낄 수 있는 분위기인 ‘정서적 가치(Emotional Value)’, 라이프스타일을 표방하는 ‘자아표현적 가치(Self-Expressive Value)’로 구성되어있다.

스타벅스 매장을 방문하여 제품을 구매하는 소비자는 다양한 욕구에 의해서 브랜드가 제공하는 다양한 가치를 소비한다. A라는 사람은 ‘기본적 기능 가치’인 카페인 또는 단순 커피를 핵심 욕구로 구매하는가 하면, B라는 사람은 풍부한 커피 맛이라는 ‘선진적 기능 가치’를 핵심 욕구로 구매하고 유럽풍의 카페 분위기를 부가 욕구로 구매한다. C라는 사람은 질 좋은 커피 맛에 더하여 유럽 풍의 카페 분위기, 안락한 의자, 편안함 등 ‘정서적 가치’를 핵심 욕구로 구매하고, 라이프스타일이라는 ‘자아표현적 가치’를 부가 욕구로 구매한다.

 

 

 

 

브랜드가 제공하는 기능적, 정서적, 자아표현적 가치는 그 가치 내에서 고객의 욕구 변화에 따라 지속적으로 진화된다. 따라서 시장의 성숙도에 따라 그 시장 혹은 브랜드가 제공하는 최상위 가치 제안의 수준이 달라진다.
그런데 <그림 2>에서 살펴본 바와 같이, 호황기에서의 소비자들은 하나의 브랜드가 제공하는 다양한 가치를 다양한 욕구 수준에서 소비를 하다가, 불황기가 되면 핵심 가치와 핵심 욕구 중심으로 선택하고 집중하면서, 상대적으로 부가 욕구는 무시되는 것이다. 호황기에 경제적 여유로 인하여 다양한 기회를 탐색하고 시도하던 소비 행태에서, 자신의 총비용을 급속도로 줄이는 방향으로 움직이는 것이다. 그래서 본인이 하나의 브랜드를 구매하게 된 근본적 동기, 즉 핵심 욕구를 더 낮은 비용으로 충족시킬 수 있는 방향을 찾아 움직이게 된다. 

 

2) 브랜드 관점에서의 가치

이번에는 공급자(브랜드 혹은 기업)의 관점에서 제공하는 가치를 살펴보고자 한다. 브랜드가 제공하는 가치는 크게 두 가지로서 핵심 가치(Core Value)와 기반 가치(Base Value)로 나눌 수 있다. 그리고 핵심 가치는 다시 부가 가치 (Added Value)와 주요 가치(Key Value)로 세분화할 수 있다.

핵심 가치는 그 브랜드를 타 브랜드와 구별하는 고유 가치이며, 선도 브랜드의 핵심 가치는 일반적으로 해당 시장 내에서 제공되는 최상위 가치일 가능성이 높다. 핵심 가치의 구성요소 중 하나인 부가 가치는 브랜드의 신선도를 유지시키는 요소로 브랜드 혁신을 위해 지속적으로 유입되는 새로운 가치이다. 브랜드의 부가 가치는 브랜드에 유입된 후, 고객들의 호응을 얻어 매출의 주요 구성요소가 되면 비로소 주요 가치로 자리잡게 된다.

그리고 주요 가치(Key Value)는 브랜드를 특징짓는 핵심 가치의 하나로서 시장 내에서 브랜드의 경쟁우위요소 역할을 하며, 브랜드의 매출을 주도하는 가치이다. 선도 브랜드의 주요 가치는 시장 내에서 영향력이 크면 클수록 동일 시장에서 타 브랜드에 의해 모방되어 확산된다. 이렇게 선도 브랜드를 넘어 그 시장 자체를 특징 짓는 가치가 되는 것이다. 이렇듯 그 시장 내에서 진부화 내지 일반화된 가치를 기반 가치(Base Value)라고 한다. 기반 가치는 시장 내 공통의 가치로서 해당 시장을 타시장과 구별되게 하는 가치이다. 따라서 선도 브랜드가 제공하는 가치는 그 브랜드만 제공하는 핵심 가치인 주요 가치와 부가 가치, 그리고 그 시장에 일반화되어 있는 기반 가치로 구성된다.

 

 

핵심 가치는 다시 부가 가치 (Added Value)와
     주요 가치(Key Value)로 세분화할 수 있다.

 

 

호황에는 브랜드들이 핵심 가치의 지속적인 혁신을 위한 부가 가치의 창출을 위해 노력한다. 그러나 불황이 오면 소비자들이 핵심 욕구 중심의 소비경향을 보이기 때문에 수요의 격감, 그리고 그로 인한 매출 및 수익성 저하로 이어진다. 따라서 브랜드들은 생존 및 투자의 제약성으로 인해 선택과 집중 전략을 채택하여 주요 가치에 집중하고 부가 가치 창출을 위한 노력을 제거하는 전략을 사용하는 경우가 많다. 주요 가치 중심으로 선택과 집중을 하여 브랜드를 지속적으로 성장시키는 것도 중요한 효과적 전략이지만 부가 가치의 창출에 대한 도전과 시도, 즉 R&D, 브랜딩, 인재개발 등에 대한 투자를 게을리하지 말아야 할 것이다. 스캇 앤소니(Scott Anthony)와 팀 휴즈(Tim Huse)의 연구에 의하면, 미국이 불황이던 1979년 이전에 10억 달러 이하의 매출을 기록하던 인텔과 사우스웨스트항공은 불황기 동안 지속적으로 혁신하여 불황 이후 1980~1982년에 거의 매년 30%이상의 성장을 기록하였다.

 

고객 가치의 이동과 시장의 진화

호황기 고객 가치의 이동경로를 살펴보면 <그림 4>와 같다. 새로운 가치(New Value)는 상위시장에 있는 기존 선도 브랜드의 ‘부가 가치’ 또는 신시장 창조 브랜드의 ‘주요 가치’로 진입하게 된다. 만약 그 가치가 고객들의 욕구를 자극하여 큰 반향을 일으키면, 새로운 브랜드들이 앞 다투어 그 가치를 제공하기 위해 해당 시장에 진입하게 되고, 결국 시장 규모가 확대된다. 즉 새로운 가치가 상위시장(Premium Market)의 기반 가치(Base Value)로 변화하는 진부화(일반화)가 일어나는 것이다. 이처럼 상위시장의 새로운 가치가 진부화되어 기반 가치화(Base Value) 되고, 일정 기간을 지나게 되면 그 기반 가치의 트렌드가 하위시장(Lower Cost Market)까지 확산된다. 따라서 상위시장 기반 가치에 대한 하위시장의 잠재적 욕구는 증폭된다. 그때 고객들의 핵심 욕구를 파악하고 그 상위시장의 기반 가치(Base Value)를 하위시장의 부가 가치(Added Value) 또는 주요 가치(Key Value)로 제공하고자 하는 파괴적 혁신자(Disruptive Innovator)들이 나타난다. 파괴적 혁신 브랜드는 하위시장을 선도하게 되고, 새롭게 유입된 가치가 하위시장의 대다수에 의해 요구되면 그 가치를 제공하는 새로운 경쟁자들이 진입하게 된다. 그리하여 상위시장과 같이 그 가치를 제공하는 시장은 확대되고 하위시장의 기반 가치가 되는 것이다. 하위시장에서 기반 가치화된 가치는 향후 고객의 욕구와 운명을 같이 한다.

 

 

 

 

한편 불황기 고객 가치의 이동경로를 살펴보면 <그림 4>에 나와 있는 것처럼, 새로운 가치의 이동경로는 동일하지만 그 속도와 규모에 있어서 차이가 존재한다. 즉, 불황기에는 Lower Cost 대체 소비성향이 강하게 나타나므로 상위시장의 기반 가치가 하위시장의 부가 가치 또는 주요 가치로 신속하고 폭발적으로 전환된다. 또한 하위시장의 확산도 호황기에 비해 빠르게 진행될 수 있다. 즉, 불황은 고객 가치의 파괴적 혁신과 진부화(일반화)를 촉진시킨다.

 

 

브랜드의 고객 구성과 불황 대응 태도

앞에서 살펴본 고객의 욕구 구성과 브랜드의 가치 구성 등을 토대로 브랜드의 고객 구성을 살펴보면, 고객은 핵심 고객과 비핵심 고객으로 나누어 진다. 핵심 고객은 그 브랜드의 핵심 가치(Core Value)를 핵심 욕구(Core Desire)로 소비하는 고객을 의미하며, 비핵심 고객은 그 브랜드의 핵심 가치를 부가 욕구(Added Desire)로 소비하는 고객을 의미한다. 즉, 비핵심 고객은 그 브랜드의 핵심 가치 이외의 가치를 핵심 욕구로 구매하는 고객이라고 할 수 있다. 이는 호황기에는 잘 구별되지 않으며 통합적으로 인식될 수 있다. 그러나 불황기에 접어들면, 핵심 고객과 비핵심고객의 소비 행태는 다르게 나타난다. 핵심 고객의 경우 해당 브랜드를 지속적으로 소비하거나, 구매 횟수 또는 사용 빈도를 줄이는 수준으로 잔류한다. 반면, 비핵심 고객은 자신의 핵심 욕구를 충족시켜줄 수 있는 Lower Cost의 대체 시장으로 이동하기 위해 브랜드를 떠나게 된다.

 

 

불황기 고객의 이동과 시장의 진화

불황 때 고객 가치의 이동은 Lower Cost 소비 경향으로 인하여 상위시장에서 하위시장으로 속도와 규모에 있어서 급속도로 그리고 폭발적으로 진행된다. 그렇다면 이런 현상의 원인과 불황기에 나타나는 고객의 실질적 이동에 대하여 좀 더 깊이 있게 살펴볼 필요가 있다. 불황기 고객의 이동은 소비자의 불황 대응 태도에 따라 다르게 나타난다.
불황이 오면 고객의 1차 대응은 소비의 억제다. 즉, 불황이라고 해서 욕구가 사라지는 것이 아니라 다만 억제될 뿐이다. 그런데 불황이 장기화되면 고객은 Lower Cost 소비경향의 강화와 함께 핵심 욕구(Core Desire)의 분출구를 찾고자 탐색을 시작하게 된다. 그 분출구를 찾는 과정에 있어서 불황기 소비 패턴은 지속형 소비, 회귀형 소비, 탐험형 소비의 세 가지 형태로 나타난다.

 

1) 지속형 소비자

지속형 소비자는 불황에도 불구하고 브랜드에 잔류하여 브랜드의 핵심 가치를 지속적으로 소비하는 고객들이다. 브랜드 지속형 소비자들은 크게 세 부류로 나누어 지는데, 경제적 여유가 있어 불황의 영향을 받지 않는 계층에 속하는 고객, 10대들과 같이 충동적 구매 성향이 강하고 부모들의 경제력에 의존하는 불황 무시형 고객, 그리고 브랜드의 핵심 가치이자 타 브랜드에서 제공할 수 없는 차별화된 가치가 본인의 핵심 욕구와 일치하는 고객, 즉 핵심 고객으로 구성된다. 이들은 그 브랜드의 핵심 가치에 대한 관여도가 매우 높은 고객이라 할 수 있다. 따라서 브랜드들은 불황기에 지속형 소비자가 자신의 고객 구성에 있어서 얼마를 차지하는지를 파악하여 효과적으로 이들을 유지 확대할 방안을 모색해야 할 것이다. 물론 이들도 브랜드가 궁극적으로 그들의 핵심 욕구를 충족시켜주기 위해 지속적으로 노력하지 않으면 그 브랜드를 떠나게 된다. 

 

2) 회귀형 소비자

회귀형 소비자는 본인의 핵심 욕구를 더욱 낮은 고객총비용으로 만족시킬 만한 브랜드를 찾기 위하여 이미 본인이 떠나왔던 과거시장으로 돌아가는 고객을 말한다. 그들은 현재 본인이 소비하고 있는 시장이나 브랜드의 핵심 가치를 부가 욕구(Added Desire)로 소비하고 있는 사람들이다. 이들은 종전에 본인이 애용하던 과거시장을 떠나 현재 시장에서 도전적이고 실험적인 소비를 하던 고객들로 주로 구성된다. 불황이 장기화되고 고객의 재정상황이 악화될수록 종전으로 회기하는 경향은 더욱 강화되게 된다. 일단 불황이 오면 탐험형 행태를 보이던 고객들도 경제적 여력이 더욱 악화되면서 회귀형의 행태를 보이게 될 것이다. 최근 바이더웨이에서 발표한 ‘겨울(2008년 11월~2009년 1월) 편의점 판매 동향’에 따르면 소비자들의 주머니 사정이 얇아지면서 식사 대용 또는 저렴한 먹을 거리, 즉 김밥류나 샌드위치류의 매출이 크게 증가한 것으로 나타났는데, 이는 회귀형 소비 행태의 한 단면이라 할 수 있다. 물론 회귀형 고객들도 자신의 경제 여건 하에 중간 정도의 가격 범위에서 탐험을 시도하기도 한다.

 

3) 탐험형 소비자

탐험형 소비자는 불황을 맞이하여 적극적으로 대안을 모색하는 고객으로서, 호황기에는 브랜드가 제공하는 핵심 가치를 부가 욕구로 소비하던 사람들이다. 이들은 어느 정도의 같은 만족을 추구하지만 조금 더 비용을 줄이기 위해서 현재의 브랜드를 떠나 새로운 브랜드를 찾는다. 먼저 과거 회귀 시장에서 본인의 핵심 욕구의 실현을 모색하여 보지만, 그곳에서도 대안을 찾을 수 없어, 본인이 해당 브랜드에서 누리던 효용 가치를 Lower Cost상태로 제공해 줄 수 있는 새로운 시장 또는 브랜드를 찾아 탐험을 나서는 것이다. 앞에서 다루었던 것처럼, 불황으로 인해 스타벅스를 떠나 Lower Cost 대체 시장인 맥카페나 에스프레소 머신에서 본인이 스타벅스에서 누렸던 핵심 욕구인 풍부한 맛의 커피라는 선진적 기능 가치를 소비하는 경우이다. 물론 스타벅스를 소비하는 핵심욕구가 풍부한 맛이 아니라 스트레스 해소와 같이 정서적 가치였던 사람은 그 스트레스 해소 욕구를 커피 시장이 아닌 다른 시장에서 Lower Cost의 대체 시장을 찾게 될 것이다.

이외에도 핵심 욕구마저도 억제해야 할 상황이 왔을 때, 해당 가치 자체의 소비를 포기하는 포기형 소비 형태도 존재한다.

 

불황기 시장 구조 및 변화

이상과 같이 불황이 닥치면 그에 대한 소비자들의 대응 행태는 다양하게 나타난다. 이러한 행태가 고객의 이동을 가져오게 되고 이는 바로 시장의 변화, 진화로 나타난다. 따라서 불황에 대한 소비자 대응 행태에 의해 나타나는 불황기 시장의 변화에 대하여 살펴보도록 하겠다.

브랜드들이 불황기에 주목해야 할 시장은 <그림 5>과 같이 크게 세 가지로 나눌 수 있는데, 현재 고객이 소비하고 있는 ‘메인(Main) 시장’, 그리고 Lower Cost 대체 시장의 두 가지 형태인 ‘Lower Cost 탐험 시장’과 ‘Lower Cost 회귀 시장’이다. 고객의 관점에서 보면 각각 자신의 현재, 미래, 과거 시장이라고 말할 수 있다. 그리고 이 구분은 고객 개인의 현재 위치에 따라 상대적일 수 있다.

 

 

 

 

1) 메인 시장

고객이 평상시에 소비하던 시장으로 불황과 함께 가장 영향을 많이 받는 시장이며, 지속형 소비 행태를 보이는 고객들은 불황에도 남아있게 되는 시장이다. 

 

2) Lower Cost 회귀 시장

과거 자신이 떠나 왔던 시장의 핵심 가치를 핵심 욕구로 소비하고, 현재 메인 시장의 핵심 가치를 부가 욕구로 소비하는 회귀형 소비자들이 불황이 오면 돌아가게 되는 시장이다. 이미 회귀형 소비자들이 호황기에 떠났던 시장으로 시장 내에서는 성숙 단계에 있을 가능성이 높다. 회귀형 소비자들은 불황이 닥치면 미래 시장인 Lower Cost 탐험 시장을 탐색해 보기도 하지만 정보의 부족이든 자신의 경제적 여력의 한계든, 유동성을 확보하기 위한 노력이든 과거 시장인 Lower Cost 회귀 시장으로 돌아가게 된다.

 

3) Lower Cost 탐험 시장

탐험형 고객들이 불황과 함께 찾아 나서는 시장으로 불황기에 폭발적으로 성장, 발전할 가능성이 높은 미래 시장이다. 불황기에 나타나는 소비 행태에서 설명한 바와 같이 불황으로 인해 현재 메인 시장에서 소비하지 못하고 본인의 핵심 욕구를 Lower Cost에서 충족시키기 위해 찾아가는 시장이다. 이 시장은 이미 태동단계에 있어 뚜렷한 강자가 없는 시장일 수도 있고 또는 성장단계에 있어 이미 어느 정도 리더와 도전자로 분화되고 있을 수도 있다. 또한 아직 태동되지 않은 시장일 수도 있다.

 

 

불황기 소비자들의 핵심 욕구에 따른 소비 패턴 및 시장의 변화

이상에서 살펴본 바를 정리하여 보면, 불황이 닥치면 브랜드의 고객 및 가치 구성, 고객의 욕구 구성 및 내용에 따라 고객의 소비 행태와 시장의 변화는 다르게 나타난다. 또한 시장의 성숙도에 따라 브랜드가 제공하는 핵심가치의 수준과 고객 욕구 단계가 다르게 나타난다. <그림 6>에 나타난 시장은 해당 브랜드의 제공 가치가 자아표현적 가치까지 성숙한 단계에 있는 경우다. 이는 그 브랜드가 제공하는 핵심 가치가 그 시장의 최상 가치인 자아표현적 가치인 경우로서, 그 가치를 핵심 욕구로 소비하는 고객들은 브랜드를 이탈하지 않고 소비를 유지하거나 횟수를 줄이는 정도가 될 것이다. 그 외에 그 브랜드의 핵심 가치를 부가 욕구로 소비하는 고객들은 자신의 핵심 욕구에 따라 다른 소비 행태를 보이게 된다. 자신의 핵심 욕구가 정서적 가치이거나 기능적 가치인 사람들은 현재 자신이 소비하는 브랜드보다 Lower Cost에서 핵심 욕구를 충족시킬 수 있는 Lower Cost 탐험 시장이나 Lower Cost 회귀 시장으로 대체 브랜드를 찾아 떠나게 된다. 그래서 정서적 가치 혹은 기능적 가치를 브랜드 핵심 가치로 제공하던 브랜드의 경우에는 자아표현적 가치를 제공하는 브랜드에 비해서 불황기 고객 이탈률이 더욱 높아져 매출 및 사업상에 큰 타격을 받게 될 것이다. 따라서 불황기에도 강력한 브랜드가 되기 위해서는 평소에 고객들이 자신을 브랜드와 일치시킬 수 있도록, 즉 충성도를 높일 수 있도록 지속적인 자아표현적 가치를 창출하는 브랜딩 전략이 필요하다.

 

 

 

 

따라서 불황기 전략을 세우는 브랜드들은 자신의 브랜드를 진단해 보고 그 위치와 상황에 맞는 전략을 수립해야 할 것이다.

다음 장에서는 불황기의 브랜드 경영전략인 초극경영전략으로, 이상에서 살펴본 불황기 소비자 소비 행태 및시장의 변화에 따른 기본 전략과 상황별 전략에 대하여 살펴보도록 하겠다. 「Ⅱ. 초극경영전략 - 다중 브랜드 전략 중심으로」에는 다소 기본적인 내용이 포함되어 있으나 많은 지면을 할애한 이유는 '어려울 수록 기본으로 돌아가라'는 진리에 입각해, 필요한 내용이라 여겼기 때문이다. 「Ⅲ. 시장 성격에 따른 상황 전략」은 Ⅰ장의 연장 선상에 있으므로 참고하기 바란다.

 

 

Ⅱ. 다중 브랜드 전략 중심으로
불황에 대한 기업과 브랜드의 대응 태도

일반적으로 기업이나 브랜드들이 불황에 대응하는 태도를 살펴보면 크게 ‘위험 회피적 대응’과 ‘기회 포착적 대응’으로 나누어 볼 수 있다.

1997년 IMF 외환위기에 우리나라 대부분의 기업이나 브랜드들은 ‘위험 회피적 대응’ 태도를 보였다. <그림 7>에서 보여지는 것과 같이 1997년 IMF 외환위기에는 ‘불황=위기’라는 현실 인식 때문에 대부분 초기의 전략적목표는 생존이었고, 주된 전략은 '견디기'였다. 실행전략에서 채택되었던 것은 원가절감을 비롯한 판매비와 관리비 절감, 인력 감축, 교육 훈련비 삭감, R&D 투자 축소, 광고 마케팅비 삭감 등이었다.

 

 

 

 

하지만 실제로 그 불황을 성공적으로 타개한 기업 내지 브랜드들의 전략을 살펴보면 그들은 <그림 8>과 같이 기회 포착적 대응 전략을 실행하였다. 그들은 의도했든 의도하지 않았든, 위험 회피 전략을 넘어 선택과 집중을 통한 핵심역량 중심의 체질 개선을 실시하는 한편, 수출 증대와 글로벌화를 통하여 해외 수요 창출의 기회를 포착하였고 IT 벤처 붐과 같이 새로운 성장동력을 확보하기 위한 국가적, 기업적, 개인적 노력이 있었다.
이렇듯 기업이나 브랜드의 대응 태도는 ‘기회 포착적 대응’이어야 한다. 이러한 태도는 ‘불황=기회’ 라는 현실 인식에서 출발하며, 전략적 목표를 생존이 아닌 성장에 놓고 불황이라는 극한 상황을 초월하는 전략을 구사해야 한다. 이러한 ‘기회 포착적 대응’의 실행전략은 신시장의 기회, 투자의 기회(R&D, 유통 채널의 혁신 등), 핵심 인재 확보의 기회, 브랜드/지식/기술 자산 등 무형 자산의 확보 기회, 브랜딩의 기회 등을 발굴 확보하는 전략 등이 될 수 있다.

 

 

 

 

극한을 초월하는 전략

불황은 마치 북극이나 남극과 같은 ‘극한 상황’에 비유할 수 있다. 이러한 극한 상황, 즉 전 세계적으로 몰아 닥친 경제적, 심리적 빙하기를 어떻게 넘어 설 수 있을 것인가? 그 극한 상황을 초월하여 새로운 해빙기를 맞이할 수 있는 방법은 없는가?

물론 기업이나 브랜드가 처한 자금 유동성의 정도, 핵심역량의 강도에 따라 전략 구사의 폭과 깊이가 달라질 수 있다. 그런데 이것은 호황이든 불황이든 마찬가지다. 다만 불황기에는 이것들이 강도에 있어서 더 심각한 제약 요인으로 작용할 수 있다. 하지만 많은 세계적 기업들이 불황 중에 태어나고 성장하여 호황에 자기 시장에서 No.1으로 올라선 것을 볼 때, 불황이라고 해서 지나치게 보수적이고 수동적인 전략을 구사하며 혁신을 포기해서는 안 된다. 불황기에 기회 포착적 대응 전략을 보인 기업이나 브랜드들은 그렇지 않은 기업들에 비하여 시장 점유율이 대폭 증가한 것을 알 수 있다. 리처드 F. 돕스(Richard F. Dobbs) 등이 발표한 자료 「Learning to love recessions(The McKinsey Quarterly, 2002)」에 따르면, 1990년대 초 미국에서도 불황기에 대부분의 기업은 방어적 태도를 취한 반면, 성공적인 기업들은 불황을 기회로 이용하였다고 한다. 그들이 연구한 1,000개의 기업들 가운데 불황기 이후 시장의 리더로 남아 있거나 성공적인 도전자(Challenger)가 된 기업들은 그렇지 못한 경쟁자들에 비하여 불황기 동안 투자를 더욱 적극적으로 실행하였다.

 

 

불황과 같은 극한 상황을 단순히 견디는 것이 아니라
초월하여 새로운 해빙기를 주도할 수 있는 전략을
초극경영(超極經營 : Trans-Pole Management)전략
이라 정의하고자 한다.

 

 

불황은 기업이나 브랜드들에게 위기이며 기회이다. 한계 기업의 퇴출과 더불어 선두 기업들의 시장 지배력이 흔들리는 계기가 될 수 있으므로 시장은 급격하게 요동치게 될 것이고, 이로 인해 각 기업이나 브랜드들의 시장내 입지는 큰 폭으로 흔들리게 된다. 실제로 맥킨지에서 2000년대 초 불황기 미국 기업을 분석한 자료에 따르면, 불황 이전 상위 25%에 속했던 기업의 40%가 과거 지위를 상실하였고, 반면에 하위 75%에 속한 기업 중 14%는 상위권으로 도약하였다.

이와 같이 불황과 같은 극한 상황을 단순히 견디는 것이 아니라 초월하여 새로운 해빙기를 주도할 수 있는 전략을 초극경영(超極經營 : Trans-Pole Management)전략이라 정의하고자 한다. 마치 빙하기를 견디어 낸 생물들만이 새로운 세상을 볼 수 있었던 것처럼, 오늘의 불황이라는 극한 상황을 초월한 경영전략을 구사하는 기업이나 브랜드만이 새롭게 재편된 글로벌 경제질서 안에서 지속적인 성장을 담보할 수 있을 것이다. 그럼 이하에서는 불황을 극복하는 기회 포착형 전략인 초극경영전략에 대하여 좀 더 깊이 살펴보도록 하겠다.

 

 

초극경영전략(超極經營戰略)

초극경영전략은 기본적으로 과거 ‘위험 회피형 전략’으로 묘사되었던 기존 사업의 판매비, 일반 관리비 절감 전략 등을 선택과 집중을 통한 체질 개선의 기회로 삼고, 그를 통해 확보된 자원을 ‘기회 포착형 전략’에 투입하는 것을 기본 골자로 한다. 여기서는 체질 개선 전략에 대해서 간략히 살펴보고, 기회 포착형 초극경영전략에 대하여 중점적으로 논의하여 보겠다.

체질 개선 전략은 베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 대럴 릭비(Darrell Rigby)가 쓴 《Winning in Turbulence (Harvard Business Press, 2009)》의 ‘Streamline G&A’편을 참조하면 좋을 것이다. 대럴은 일반 기업이나 브랜드에서 비용 절감 등의 긴급함이 있을 때 제일 먼저 모색하는 방법 중에 하나가 일반 관리비, 즉 지원부서의 비용을 줄이는 것이라고 한다. 확실히 이러한 전략으로 어느 정도 불필요한 비용을 줄일 수 있는 것은 사실이다. 하지만 이는 종종 기업이나 브랜드의 가치를 파괴하기도 한다. 경영진에서 내려온 숫자를 맞추기 위해 실무 책임자들이 판매나 이익을 실제적으로 증진하는 활동들을 제거할 수 있음을 지적하는 것이다. 그리고 대럴은 비용의 10~30%를 줄일 수 있는 더 좋은 방법으로 ‘역 피라미드적 사고(Inverting the Pyramid)’를 제시하면서 조직 피라미드상 제일 아래에 위치해 있던 판매, 서비스와 같이 고객을 직접적으로 섬기는 현장 관리자들과 직원들을 역 피라미드의 최상위에 놓고 중간 지원부서나 경영자들을 그 하위에 놓아 현장을 효과적으로 지원할 수 있는 방안을 모색해야 한다고 지적한다.

그는 불필요한 비용을 제거하고 현장의 이익을 극대화 하는 방법으로 Reduce, Redesign, Restructure라는 세 가지를 제시하고 있다. 자세한 것은 <그림 9>와 원문을 참조하기 바란다.

 

 

 

 

기회 포착형 초극경영전략은, 체질 개선을 통해 확보된 자금 유동성이나 이미 보유하고 있는 자원을 가지고 새로운 기회를 찾기 위해 신시장 창조 등의 지속적인 혁신을 추구하는 동시에, 이를 내부 조직 혁신의 기회로 삼는 전략을 말한다. 기회 포착형 초극경영전략은 <그림 10>과 같이 크게 불황에 직면한 모든 기업 혹은 브랜드들이 추구할 ‘기본 전략(Common Strategy)’과 그 기업 혹은 브랜드들이 처한 상황에 따라 다르게 구사해야 할 ‘상황 전략 (Contingency Strategy)’의 두 가지 형태로 나누어 볼 수 있다.

 

 

 

 

기본 전략 : 다중 브랜드 전략(Multiplex Brand Strategy)

마이클 포터는 기업의 전략은 경쟁 관점에서 크게 차별화 전략과 저원가 전략으로 나누어 진다고 하였다. 이것은 기업들이 자신의 위치에 따라 차별화 전략 또는 저원가 전략을 선택하여 집중해야 한다는 것이다.

그러나 현 시대적 상황은 차별화 전략과 저원가 전략, 즉 차별화와 효율화가 동시에 요구되는 경쟁 관점과 더불어 고객 관점이 더욱 중요시되는 시대이다. 그것이 명품 브랜드이든 저가 브랜드이든 상관없이, 지속적인 성장을 이루기 위해서는 고객 관점에서 차별화 전략과 저비용 전략이 동시에 추진되어야 할 것이다. 특히 오늘날에는 단순히 제조원가 내지는 판매 관리비를 낮추는 자사 중심의 저원가 전략의 형태가 아니라, 고객 관점에서 앞서 설명한 고객총비용을 줄여주는 Lower Total Cost to Customer(이하 ‘저고객비용’) 전략이 필요하다. 그리고 불황기에는 고객들의 Lower Total Cost 추구의 강화로 인하여, 이러한 전략적 흐름이 더욱 증폭된다. ZARA, H&M, TOPSHOP, PRIMARK, UNIQLO 등 패션 산업에서 나타나는 현상인 Lower Cost 명품과 Low-end 브랜드들이 시장을 주도하는 시대가 진행되고 있으며, 이러한 현상은 패션산업에만 한정된 것은 아니다. 그리고 이는 불황으로 인해 더욱 강화될 것이다.

 

 

 브랜딩을 통한 차별화 전략과
저고객비용 전략을 동시에 추구하는 브랜드를
다중 브랜드(Multiplex Brand)라고 정의하고자 한다.

 

 

이제 고객은 단순히 색다르거나 새롭다고 해서, 또는 싸다고 해서 구매를 하는 단계를 넘어섰다. 색다르고 새로우면서도 상대적으로 고객총비용을 줄여주는 브랜드를 소비하는 현명한 소비 단계로 넘어온 것이다. 이러한 소비자의 합리적 소비 경향은 불황을 겪으면서 더욱 강화될 것이다. 이제 Low-end 브랜드들도 브랜딩을 하고 계속적으로 새로운 부가 가치(Added Value)를 창출해 가는 노력들을 해야만 지속적인 성장이 가능한 시대가 되었다. 멀리 내다보지 않고 눈 앞에 닥친 불황을 이기기 위해 지나친 할인행위나 저가격 전략을 사용하는 것은, 비록 불황 가운데 살아 남는다 할지라도 결국 불황 이후 호황기에 스스로를 사라지게 만드는 자살행위가 될 것이다.

따라서 필자는 이러한 브랜드, 즉 브랜딩을 통한 차별화 전략과 저고객비용 전략을 동시에 추구하는 브랜드를 다중 브랜드(Multiplex Brand)라고 정의하고자 한다. 이러한 브랜드들이 앞으로의 시장, 특히 불황기 시장을 주도하게 될 것이다. 다중 브랜드는 지금까지는 배타적 관계에 놓여 있었던 차별화와 Lower Cost라는 고객의 다양한 욕구(Multiple Desire)를 동시에 만족시킬 것이다. 이와 더불어 급변하는 시장 환경 변화에도 능동적인 기회 포착적 대응 태도로 브랜드 내에서도 다양한 형태로 변화 가능한 ‘전략적 옵션(Multi-Portfolio)’를 내재한 브랜드인 것이다.

이는 마치 생태계 환경 변화에 따라 적응하고 변화해가는 개방적 체계를 가진 돌연변이와 같다. 따라서 불황기, 즉 위기와 기회가 공존하는 상황에서는 다중 브랜드 전략이 극한 상황을 타개해야 하는 초극경영전략 상황에 가장 적합하다고 할 수 있다.

다중 브랜드 전략은 ‘중장기적 관점에서의 브랜딩 전략’과 ‘저고객비용(Lower Total Cost to Customer) 전략’으로 나눠진다.

 

1. 중장기적 관점에서의 브랜딩 전략

많은 사람이 21세기는 브랜드의 시대이자 브랜딩의 시대라고 이야기 한다. 이러한 브랜드의 정의에 대해 학자들과 브랜드 전문가들은 ‘아이콘(Icon)이다, 컬트(Cult)다, 디자인(Design)이다, 경험(Experience)이다, 러브마크(Lovemark)다’ 등 여러 가지 관점에서 이야기하고 있다. 이제 브랜드는 단순히 제품의 상표차원을 넘어서서 상품의 유형적 가치와 더불어 고객에게 제공되는 무형적 가치를 포함하는, 고객 마음에 존재하는 유·무형 가치의 인식으로 통합되었다.

우리는 브랜드를 관계로 정의한다. 브랜드는 인식의 문제로, 자사와 고객간에 존재하는 다양한 커뮤니케이션을 통해 형성된 관계 인식이다. 그리고 이제 과거의 기업에서 일방적으로 제공하는 유·무형 가치의 인식이 아니라, 자사와 고객이 함께 호흡하며 만들어가는 관계가 되어가고 있다. 따라서 브랜드란 자사와 고객의 호감, 신뢰, 소망, 사랑의 관계라고 할 수 있다. 그리고 브랜딩이란 그 관계를 지속적으로 살아 움직이게 하는 쌍방적 과정 및 활동이라고 할 수 있다.

유니타스브랜드의 독자라면 충분히 알고 있을만한 이러한 정의와 접근에 대해 또다시 언급하는 것은 그만큼 불황에서의 브랜딩이 중요하다는 점을 각인시키고자 함이다. “Back to the Basic”, 어려울수록 기본으로 돌아가라는 말이 있다. 상황이 어떻게 흘러가든 근본 목적이 무엇인지를 생각해보고, 그 원천에서부터 생각이 기인될 때 효과적으로 얻고자 하는 목적을 이룰 수 있는 것이다. 기본 원칙으로 돌아가 근본부터 다시 생각해보는 것은 단순하지만, 어떻게 보면 얻고자 하는 명확한 목표를 이룰 수 있다는 뜻이다. 사실 단순하지만 지키기 힘든 원칙이기도 하다.

 

 

불황은 브랜딩을 할 수 있는 좋은 기회다. 호황에는 많은 브랜드들이 브랜딩과 마케팅 활동을 실행함으로 소비자의 인식을 복잡하게 만드는 반면, 불황에는 자신의 경쟁 브랜드들이 브랜딩과 마케팅 활동을 자제하게 되므로 오히려 저비용으로 더 강력한 브랜딩과 마케팅을 할 수 있으며 그 효과도 훨씬 효율적이다. 이는 단순해진 고객의 인식의 사다리 정상에 확고히 올라설 수 있음을 의미한다. 실제로 IMF 외환위기로 수출에 어려움을 겪었던 전기밥솥OEM업체였던 성광전자는 오히려 인식을 전환하여 첫 해에만 광고비 20억 원, 3년간 총 50억 원을 들여 쿠쿠라는 자체 브랜드를 브랜딩하기 시작했다. 그 결과 현재 쿠쿠는 국내 전기밥솥 시장에서 정상을 차지하고 있다.

 

1) 브랜드와 고객의 관계

고객과 브랜드의 첫 만남은 우연적이다. 마치 남녀 간의 만남과도 같다. 때로는 소개팅 같은 의도된 만남으로 연인이 되기도 하지만, 의도하지 않았던 길에서의 우연한 만남으로 인연이 되기도 하는 것과 같이 브랜드와 고객의 만남도 그러하다. 고객이 의도적인 정보 탐색을 통해 브랜드와 만나게 되거나 또는 브랜드의 의도적 접근에 의해서 고객을 만나게 되기도 하고, 서로 우연히 판매나 커뮤니케이션 현장에서 만날 수도 있다. 이러한 브랜드와 고객과의 만남을 <그림 11>와 같이 4단계로 유추해 볼 수 있다.

 

 

 

 

제 1단계는 호감의 단계이다. 고객이 브랜드를 만나 호감을 느끼는 단계이다. 이 때 브랜드는 고객에게 호감을 줄 수 있어야 한다. 그래서 고객이 그 호감을 브랜드가 제공하는 가치로 인지하고 초도 구매까지 연결할 수 있도록 해야 한다. 브랜드에 호감을 가지고 구매하게 된 고객은 그것을 사용한 후, 상품과 서비스가 만족스러우면 재구매를 시도하게 된다.

제 2단계는 신뢰와 믿음의 단계로 진입하는 것이다. 재구매를 시도하기 위해 찾은 고객에게 신뢰를 줄 수 있는 브랜딩 전략 및 활동을 시행해야 한다. 즉, 초도 구매를 통해 형성된 호감과 기초적 신뢰가 재구매를 통해서 더욱 강력한 신뢰와 믿음의 관계로 발전될 수 있도록 해야 한다. 이 때 고객은 그 브랜드를 자신의 소비 패키지 안에 선택적 재구매 대상으로 포지셔닝 하게 되는 것이다.

선택적 재구매가 반복되면서 강한 신뢰와 믿음이 생기면 고객은 자신도 모르게 그 브랜드에 몰입하기 시작한다. 즉, 제 3단계인 기대, 소망, 동경의 단계로 나아가는 것이다. 브랜드 입장에서는 선택적 재구매를 시행하는 고객을 자신만의 고객, 즉 충성 고객으로 만들기 위한 브랜딩 전략과 활동을 실시한다. 이러한 전략과 활동이 고객에게 성공적으로 작용하게 되면 브랜드는 더 이상 고객에게 선택적 고려 대상이 아니다. 삶의 일부분이며 유일한 옵션이 되고 그 브랜드와의 관계는 습관 혹은 동경의 관계가 된다. 그리하여 고객들은 해당 브랜드에 대하여 중독적 구매를 시행하게 된다. 브랜드의 판매 장소가 신전이 되고 브랜드가 우상, 즉 숭배의 대상이 되는 것이다.

가장 상위 개념인 제 4단계는 사랑의 단계이다. 고객이 그 브랜드에 대한 넘치는 사랑으로 브랜드에 대한 의견을 적극 피력하게 된다. 즉, 브랜드를 고객과 함께 만들어 가는 단계이다. 이전에는 찾아 보기 힘들었던 단계로서, 고객이 브랜드의 가치사슬 가운데 일시적으로 일부분에만 의견을 제공하는 것이 아니라, 브랜드의 가치사슬에 깊이 관여하는 한편 이익 분배에도 참여하는 형태이다. 고객과 브랜드가 공동 운명체로서 서로를 인식하고 함께 호흡하며 강력한 브랜드를 만들어 가는 단계라고 할 수 있다.

이상의 단계는 순차적으로 일어나는 것이 일반적이지만 상황에 따라 속도와 정도에 있어서 차이가 나타나게 된다.

 

2) 단계별 브랜딩 전략

브랜드는 자신들이 처해 있는 상황에 따라 단계별 브랜딩을 실행해야 한다. 각 단계별로 <그림 12>과 같이 호감브랜딩, 신뢰 브랜딩, 동경 브랜딩, 사랑 브랜딩을 해야 하는 것이다. 그리고 4단계는 서로 분리되어 있는 것이 아니라 밑에서부터 쌓여지고 통합되어진 것이다. 따라서 호감의 단계가 모든 단계의 기반이 되는 것이다. 그것이 없으면 그 상위의 관계 단계는 존재할 수 없다.

 

 

 

 

① 호감 브랜딩

신규 브랜드는 고객과의 첫 만남을 설레게 만들고 첫 만남에서 자신에 대하여 고객이 호감을 느낄 수 있도록 브랜딩과 마케팅을 해야 한다. 여기서 말하는 신규 브랜드는 고객과의 관계에 있어서 고객이 생각하기에 처음 들어보는 새로운 브랜드를 이야기한다. 기존 브랜드일지라도 그 시장에 처음 진입하는 소비자에게는 새로운 브랜드일 수 있다. 또한 리뉴얼 내지 리포지셔닝을 한 브랜드의 경우에도 새로운 브랜드라고 할 수 있다.

신규 브랜드는 1차적으로 고객에게 제공하는 가치에 있어서 경쟁사와 차별화된 기능적 가치를 제공해야 한다. 우선 제품이나 서비스가 호감을 불러 일으키지 못하게 되면 초도 구매가 이루어지기 매우 어렵다. 설사 초도 구매가 이루어졌다 해도 그 사용과정에서 실망을 하게 되면 다시는 그 브랜드를 찾지 않고 이탈하게 되는 것이다. 이 단계의 브랜드들에서 고객 이탈률이 제일 높게 나타난다.

따라서 새로운 브랜드는 새로운 고객들에게 새롭고 다른 가치(Something New, Different, and Relevant)를 제공해야 한다. 기존의 시장이나 경쟁자들이 제공하고 있는 4C(Contents, Cost, Convenience, Communication) 관점의 가치에 대하여 다르고 새로운 가치를 제공할 수 있는 브랜드가 되어야 한다(《블랙홀 시장창조전략(김영수 외, 2007)》 참조). 그리고 그 새로운 가치를 브랜드의 아이덴티티로 잘 정리하여 고객들에게 명확히 전달해 주어야 한다. 즉 핵심 BI가 정립되면 그 BI에 근거해서 상징, 이름 등과 같은 가시적 아이덴티티(Visible Identity)를 수립하고, 이어서 제품이나 서비스 컨셉과 같은 컨텐츠 아이덴티티(Contents Identity), 유통점 컨셉과 같은 유통 아이덴티티(Channel Identity), 광고 컨셉과 같은 커뮤니케이션 아이덴티티(Communication Identity)를 수립하여 새로운 고객들에게 명확하게 전달해야 하는 것이다.

불황이 되면 브랜드의 이미지를 고객의 인식 속에 명확히 심을 수 있는 기회가 온다. 그런데 많은 브랜드가 브랜드 아이덴티티 조차 명확히 정립되어 있지 않아 그 기회를 놓치는 경우를 볼 수 있다. 비록 제품이나 서비스의 컨텐츠 아이덴티티가 정립되어 있을 지라도, 이것이 유통이나 커뮤니케이션상의 아이덴티티와 정렬되어 있지 않아서 고객에게 오히려 혼란을 주는 경우도 있다.

특별히 불황에는 소비자들이 상징적 가치보다는 실용적 가치에 집중하게 되므로 컨텐츠 아이덴티티를 명확히 고객에게 소구하는 전략도 필요하다. 

 

② 신뢰 브랜딩

신규 브랜드에게 호감을 느껴 초도 구매를 한 고객은 그 제품과 서비스를 소비하면서 그 브랜드를 경험하게 된다. 서비스 제공 브랜드의 경우에는 초도 구매 현장에서 구매가 발생하면서 경험도 동반된다. 신뢰와 믿음의 브랜딩은 고객들의 경험을 통해 이루어지는 것이다. 제 1단계에서 설명한 것처럼 브랜드가 제공하는 기능적 가치는 경험을 통해 브랜드의 신뢰를 얻을 수 있는 가장 기본적 가치이다. 그리고 이 단계의 브랜드들은 고객에 신뢰를 줄 수 있는 브랜딩을 해야 한다. 고객 분석을 통하여 현재 자신들의 고객들이 신규 고객이 많은지 아니면 선택적 선호 구매를 하는 선호 고객이 많은지, 아니면 중독적 구매를 하는 충성 고객이 많은지 파악을 하고 신규고객이 많으면 신뢰 브랜딩을 실시하여 선호 고객으로 전환하는 노력이 필요하다.

또한 이 단계에서는 차별화된 기능적 가치 이외에 새롭고 다른 정서적 가치를 주기 위해 노력해야 한다. 즉 4C 관점에서 고객에게 단순히 제품이나 서비스를 공급하는 기업이 아니라 서로 믿고 신뢰할 수 있는 브랜드 관계로 발전해야 하는 것이다. 그런데 요즘은 많은 브랜드들이 브랜드 런칭 단계부터 고객들에게 기능적 가치를 넘어 정서적 가치까지 제공하려고 노력하고 있다. 그렇지만 정서적 가치라는 것, 즉 신뢰라는 것은 브랜드만의 노력으로 되는 것이 아니라 고객의 마음을 여는 노력이 동반될 때 가능해진다.

 

 

이를 위해서는 브랜드만의 고유한 스토리를 가져야 한다. 특히 고객과의 관계 속에서 형성된 스토리일수록 강력하다고 할 수 있다. 마치 페덱스의 신화와 같은 이야기나 명품처럼 오랜 전통과 역사를 느낄 수 있는 스토리가 있으면 고객에게 신뢰를 줄 수 있다. 불황의 터널을 지나고 있는 고객에게 공감을 불러 일으킬 만한 공감 마케팅을 기획해 보는 것도 좋은 스토리를 만들 수 있다. 이는 불황 이후에도 고객의 신뢰를 지속적으로 강화할 수 있는 전략이다. 불황기에 사회적 책임의 공익마케팅을 강화하는 것도 신뢰를 강화할 수 있는 좋은 스토리의 한 예가 될 것이다. 과거에는 몇십 억을 기부해도 다른 기업이나 브랜드에 가려서 보이지 않았겠지만, 지금은 모두 기부나 공익활동을 하는 것을 주저하는 상황에서 작은 돈을 기부해도 엄청난 화제가 되는 것처럼 말이다. 이러한 전략은 고객들에게 고통을 함께하는 브랜드로 자리잡게 할 것이다.

더 나아가서 고객들이 브랜드 스토리 내지 브랜드에 대하여 이야기 하도록 해야 한다. 특히 브랜드의 성공적인 스토리나 즐거웠던 체험, 신뢰와 믿음을 증폭시켰던 사례 등을 주변 사람들에게 입소문을 내도록 만든다. 온·오프라인에서 신뢰를 줄 수 있는 브랜드 사용후기를 퍼 나르게 하는 것도 좋은 방법이다.

 

또한 제품이나 서비스를 특별하게 경험하게 함으로써 신뢰를 쌓을 수도 있다. 호감을 통해 브랜드의 가치를 구매한 고객들이 판매 현장에서나 소비 현장에서 그들만의 특별한 경험을 할 수 있게 만든다면 고객의 호감도는 물론 신뢰도도 더욱 높아질 것이다. 고객들을 위한 깜짝 파티를 한 번 기획해 보는 것도 좋은 방법이라 할 수 있겠다. 아니면 고객이 브랜드 매장에 입장할 때 그들의 고통을 이해하고 있다고 느낄만한 예상치 못한 사은품을 준비해 볼 수도 있다.

그리고 고객과 지속적인 관계를 유지하며 언제나 고객 가까이 자신의 브랜드가 있음을 알리는 것도 필요하다. CRM 또는 고객 초청 간담회 등을 통해서 고객과 긴밀한 만남을 가져야 한다. 자신의 브랜드와 타깃을 같이하는 다른 브랜드와 협력하여 공동 브랜딩 혹은 마케팅을 실시하는 것도 좋은 대안일 수 있다. 자신의 브랜드에 신뢰를 갖고 있는 브랜드의 고객들은 함께 하는 브랜드에 대해서도 비교적 쉽게 신뢰를 나누어줄 것이기 때문이다.

 

 

반드시 신뢰의 브랜딩이 필요한 분야도 있다. 바로 식품분야이다. 작년 한 해는 멜라민 파동, 광우병 쇠고기 문제 등으로 건강한 먹거리에 대한 관심이 유래 없이 고조되었다. 이러한 관심 속에서 ‘바른 먹거리’를 브랜드 철학으로 하는 풀무원은 강력한 고객의 신뢰를 바탕으로 한 성장을 지속하고 있다. 국내 최초 완전 표시제, 생산이력 정보 시스템 등 바른 먹거리를 위한 시스템 구축뿐만 아니라 실 구매 고객인 주부를 대상으로 한 두부 공장 견학 프로그램이나, 콩 농장 견학 프로그램 등의 체험 프로그램은 풀무원에 대한 신뢰를 더욱 굳건히 하는 기회가 되었다. 이러한 풀무원의 신뢰 브랜딩으로 인하여 소비자들은 몇백 원 더 비싸더라도 비싼 만큼 믿을 만한 식품으로 풀무원을 인식하고있기 때문에 풀무원은 불황의 시기에도 꾸준히 성장하고 있다.

  

③ 동경 브랜딩

브랜드에 신뢰와 믿음을 가진 고객들은 충성 고객이 될 가능성이 높아 진다. 이제는 그들을 브랜드에 중독시켜야 하는 단계이다. 고객들은 브랜드를 선호하기는 하지만 유일한 대안으로 생각하지는 않는다. 즉 다른 옵션들이 있는 것이다. 그 고객들을 브랜드만의 추종자, 신봉자로 만들기 위해서는 그 브랜드를 우상화하여 컬트 브랜드로 만드는 동경 브랜딩이 필요하다.

고객들을 브랜드의 숭배자로 만드는 것은 바로 그들을 브랜드 문화에 전염시키는 것이다. 브랜드의 제품과 서비스 등의 가치 외에 문화, 라이프스타일이라는 자아 투영적 가치를 제공하여 고객들이 브랜드를 통해 자신을 발견할 수 있게 해주는 것이다.

고객으로 하여금 항상 브랜드의 문화와 라이프스타일을 동경하게 만들어야 한다. 브랜드에서 제시하는 문화 아이콘과 그들의 라이프스타일에 중독되어 다른 옵션 혹은 대안을 볼 수 없게 만드는 것이다. 그렇게 하기 위해서는 당신의 브랜드만이 지니는 독특한 문화와 라이프스타일이 존재해야 한다. 이는 다른 경쟁자들이 제시하거나 표현하기 어려운 것이어야 하고, 비록 다른 브랜드가 이를 표현하게 될지라도 원조(Originality)의 자리, 선두의 자리는 해당 브랜드가 유지해야 한다. 따라서 지속적으로 브랜드만의 고유성(Originality)을 강화할 수 있는 제품과 서비스의 라인을 구축해 나가야 한다. 마치 나이키의 에어포스원이나 컨버스의 척테일러(Chuck Taylor)라인에 통합·연계되는 문화 코드(Culture Code)라 하겠다.

 

 

그리고 브랜드들은 고객들의 라이프스타일에 대한 충분한 이해를 바탕으로 그들의 삶을 리드할 수 있는 라이프스타일이나 문화 코드를 제시해야 한다. Mac, iPod, iPhone으로 이어지는 애플사의 전략이나 할리 데이비슨, 디젤 등이 대표적인 사례라 할 수 있다. 이러한 브랜드의 충성 고객들은 브랜드가 자신만의 고유성을 유지하면서도 계속적으로 새로운 트렌드를 잘 소화해주기를 기대한다. 동경 브랜딩의 핵심은 바로 고유성과 혁신성을 균형감있게 통합해 나가는 것이다.

컬트 브랜드는 니치 브랜드적 성격이 강해서 불황을 가장 잘 견딜 수 있는 브랜드 중 하나이다. 거의 대부분의 고객들이 지속형 고객으로 구성되어 있을 확률이 높고, 그 컨셉이나 아이덴티티를 명확히 할수록 고객들의 열광적 태도는 더욱 강화될 것이다. 다만 브랜드 입장에서는 고객들의 현 상황을 이해하는 차원의 공감 마케팅은 꼭 필요하다. 불황이라는 어려움에 처한 상황을 인식하고 고객들과 함께 그 불황에 동참하는 차원의 공익 마케팅이나, 충성 고객에게 특별한 혜택을 주는 마케팅이 가능한 시기라는 것이다.

  

④ 사랑 브랜딩

대부분의 명품과 하이 브랜드들은 컬트 브랜드의 단계에 있다. 하지만 이제 브랜드에도 새로운 세상이 열리고 있다. 바로 맹목적 충성과 숭배의 대상을 넘어 브랜드와 고객이 함께 브랜드를 만들어 가는 시대이다. 위키노믹스(Wikinomics)의 경제 체제가 도래하면서 고객들이 과거에는 주로 소비자였지만 이제 프로슈머(Prosumer)로 나아가서 브랜드를 만들어 가는 브랜더로 거듭나고 있다. 단순히 고객조사에 참여하거나 상품개발 과정에서 자신의 의견을 반영하는 차원을 넘어서, 브랜드의 가치사슬 전반에 깊이 관여하게 되고 그 과정에서 발생하는 이익을 함께 나눌 수 있는 공동의 비즈니스 파트너로까지 변화되고 있는 것이다.

특히 온라인 환경이 발달하면서 온라인 비즈니스가 활성화 되고 폭발적으로 성장하고 있다. 이러한 과정 가운데 Second Life나, eBay, Auction과 같은 오픈 마켓 등 참여적 온라인 비즈니스 모델들이 성공적으로 운영되고 있다. 또한 오프라인에서도 Goldcorp라는 금광 채굴회사의 성공 모델과 같이 참여적 브랜드 비즈니스 모델(이하 위키브랜드Wiki Brand)을 찾아 볼 수 있다.

 

 

    

 

 

위키브랜드를 적용하여 성공한 사례가 바로 애플의 3세대 스마트 폰 iPhone이다. 모바일 시장의 후발주자로 참여한 애플이지만 Mac과 iPod으로 축적된 기술력과 충성고객을 바탕으로 성공할 수 있었다. 하지만 이러한 요소 이외에 아이폰이 성공할 수 있는 요소가 바로 애플의 앱 스토어(App Store, Application Store)이다.

이 온라인 스토어는 등록비 99달러를 낸 사람이면 누구든지 자신이 개발한 어플리케이션을 등록하여 판매할 수 있다. 어플리케이션의 판매 가격은 판매자가 정할 수 있으며, 매출은 애플과 7:3으로 쉐어한다. 2008년 7월 11일 서비스 런칭한 앱 스토어에는 2009년 1월 22일을 기준으로 약 1만 5,000여 개의 어플리케이션이 등록되어 있고, 5억 회 이상의 다운로드 수를 기록하고 있다. 공개 시스템 개발은 스마트 폰의 활용도를 극대화하는 등의 다양한 소프트웨어의 개발을 가져올 수 있었고, 이는 또다시 소비자에게 혜택이 돌아가는 선순환 구조를 만들어 냈다.

패션 산업에 있어서도 청바지 브랜드인 누디진(Nudie Jeans)이나, 티셔츠 브랜드인 트레들리스(Threadless), 가방 브랜드인 프라이탁(Freitag) 등도 위키브랜드라고 할 수 있다. 이 단계는 사랑의 브랜딩이 되어야 한다. 바로 고객과 브랜드가 하나되는 단계라 할 수 있다. 고객들이 브랜드의 철학, 문화, 사업전반에 대한 강한 연대 의식을 느끼며 마치 부부나 연인처럼 서로의 성장을 위해 격려하고 사랑의 비평을 하면서 함께 브랜드를 만들어 가는 것이다.

 

 

    

 

 

동경의 브랜딩이 브랜드 주도적 커뮤니케이션이자 고객의 맹목적 충성을 요구하는 과정이라면 사랑의 브랜딩은 쌍방향적 커뮤니케이션이며 고객의 의식 있는 참여를 요구하는 과정과 활동이라 할 수 있다. 고객들에게 브랜드는 이제 바라보는 대상이 아니라 자아를 실현하는 장이자 동반자가 되어야 한다.

애플을 비롯한 다양한 사례에서 보듯이 사랑의 브랜딩은 고객과 브랜드의 하나됨을 위한 감성적 노력뿐만 아니라 실질적인 노력도 요구된다. 즉, 비즈니스 모델과 브랜딩 과정에 있어서 고객의 참여를 전제로 설계되어야하며 또한 실제 운영에 있어서도 고객과의 의사소통 및 참여과정이 원활히 이루어질 수 있도록 개방 시스템으로 만들어가야 할 것이다. 또한 고객들을 브랜드의 직원과 같이 브랜드를 만들어가는 브랜더로서 대우하고 인식해야 할 것이다. 따라서 고객과 직원들이 함께 하는 워크샵이나 파티 혹은 다양한 이벤트를 통해 하나임을 느낄 수 있게 하는 과정도 필요하다.

특히 불황인 지금은 고객들의 마음을 더욱 잘 읽기에 유리한 시기라고 할 수 있다. 이 시기에 서로 사랑의 관계에 있는 브랜드의 고객들은 브랜드에 자신의 상황과 니즈에 대하여 적극적으로 표명하게 되며, 브랜드는 그러한 고객의 상황과 니즈를 반영한 가치를 제공하는 것이 가능해진다. 여기서도 고객과 함께 호흡하며 공감하는 공감 브랜딩 및 마케팅이 효과적이라 할 수 있다. 또한 이런 브랜드에는 고객들의 자아실현적 가치가 제공되는 공간이므로 불황 가운데에서도 고객들이 지속형 소비 행태를 보일 것이다.

이상에서 살펴본 바와 같이 불황기에 고객 이탈률이 제일 낮은 단계는 사랑의 브랜딩을 하는 위키브랜드이다.

따라서 불황을 잘 견뎌낼 수 있는 브랜드도 컬트 내지 위키브랜드라고 할 수 있다. 따라서 불황기의 브랜딩 전략은 자아 표현적 가치를 제공하는 동경 브랜딩 또는 사랑 브랜딩이어야 할 것이다. 브랜드의 핵심 고객들에게 지속적으로 자아 표현적 가치를 그 브랜드만의 핵심 가치로 제공함으로써 핵심 고객들이 지속형의 소비 행태를 보일 수 있도록 해야 할 것이다. 특히 불황에는 기존 브랜드와 시장이 요동치는 시기이므로 적극적인 동경 및 사랑 브랜딩을 통해 기존 핵심 고객을 보존하고 타시장 내지 타브랜드에서 이동하는 탐험 고객과 회귀 고객을 신규 고객으로 유치해 나가야 할 것이다. 

 

2. 저고객비용(Lower Total Customer Cost) 전략: 4C 관점

다중 브랜드는 앞에서 설명한 브랜딩 전략 외에 불황기 고객의 마음을 사로 잡기 위해서는 그들의 Lower Cost 소비 경향에 부합하는 저고객비용 전략이 요구된다. 4C관점에서 각 부문별 전략과 사례를 살펴보기로 한다. 

 

1) Contents – 제품 혁신

2001년 미국의 닷컴 버블이 꺼짐으로 인해 발생한 불황에 인텔과 애플은 남들과 다른 전략을 수립하였다. 경쟁브랜드인 AMD는 수익성 악화를 우려하여 신규 투자를 하지 않고 인력을 15% 감축하는 구조조정에 들어가는 전략을 구사하였으나 인텔은 오히려 신제품 개발을 위한 연구개발에 투자를 계속하였다. 이를 통해 인텔은 1위업체로서의 지위를 더욱 공고히 하였다. 이와 같이 제품 혁신에 해당되는 사례들은 불황을 돌파하고 새롭게 도약하는 원동력이 되었다. 따라서 여기서는 불황기에 적합한, 즉 저고객비용 전략에 해당하는 제품 혁신 전략을 사례 중심으로 살펴보도록 하겠다.

 

① 통합 상품(Convergence Product)

컨버전스는 21세기를 살아가는데 있어서 하나의 시대 흐름이자 메가 트렌드적인 성격을 가지고 있다. 이러한 경향은 제품이나 서비스 등 컨텐츠 부분에서 뚜렷하게 나타나고 있다. 소비자가 필요로 하는 다양한 기능을 하나의 제품(서비스)에 통합함으로써 해당 제품 혹은 서비스가 비록 고가일지라도 개별 기능을 가진 제품을 모두 구매할 때의 고객총비용보다 저렴한 비용이 드는 경우가 이에 해당된다. 대표적인 제품이 최근에 출시된 삼성 애니콜의 옴니아 폰 같은 경우이다. 통화 기능, MP3, PMP, 게임, PDA, Wi-Fi 등의 다양한 기능을 한 곳에 모으고 있는 것이다. 물론 이러한 경향은 후에 설명할 Slim Product(기본 기능 중심)에 나타나는 디버전스 (Divergence) 경향과는 다르겠지만 저고객비용 전략이란 측면에서는 맥락을 같이 한다

 

 

더불어 살펴볼 수 있는 사례로 요즘 미국 뉴욕 월스트리트에서 나타나는 라이프스타일의 변화 가운데 자리잡은 브랜드가 있다. 바로 맥도날드의 맥카페다. 물론 단순히 커피 시장 관점에서 보면 대체재적인 성격이 강하다고 할 수 있지만, 필자가 논하고 싶은 점은 맥카페가 뉴요커들의 라이프스타일을 읽고 통합 솔루션을 제공함으로써 고객총비용을 줄여주고 있다는 점이다. 과거 월스트리트의 아침 풍경은 맥도날드 햄버거를 입에 물고, 다른 한 손에는 스타벅스 커피를 든 사람들이 가판대에서 월스트리트저널을 한 부 사서 겨드랑이에 끼고 출근하는 모습이었다. 하지만 요즘에는 맥카페에서 맥도날드 햄버거와 스타벅스에 버금가는 풍부한 맛의 라바짜(LAVAZZA)커피, 그리고 월스트리트저널을 한 번에 구매할 수 있어서 뉴요커들이 자주 찾는 아침 코스가 되었다고 한다. 이는 불황의 특징을 잘 이용하고 있는 풍경이라 할 수 있다. 고객총비용, 즉 구매 가격과 거래 비용을 줄여주는 대표적 사례인 것이다. 

 

 

② 대체재(Substitute)

대체재는 현재 사용중인 재화를 통해 얻는 목적이나 기호를 만족시켜주는 다른 재화를 의미한다. 예를 들면, 자동차로 통학하던 학생이 불황기에 자전거나 대중 교통을 이용하는 경우가 이에 해당한다. 특별히 살펴보고 싶은 것은 불황기에 적합한 고객총비용을 줄여주는 대체재 사례들이다. 즉 맥카페와 같이 현재 소비 중인 브랜드의 가치와 동질의 가치를 Lower Cost로 제공하는 사례이다.

 

창업 8년 만에 `스크린 골프`라는 아이템 하나로 업계 최초 매출 1,000억 원대를 이룩한 브랜드가 있다. 바로 골프존(GOLFZON)이다. 골프존의 핵심 컨셉은 ‘골프를 즐기려면 하루 라운딩 비용이 30만 원을 넘고 시간도 종일 허비하는데, 골프를 달리 즐기는 방법은 없을까?’라는 의문에서 나왔다. 모두들 가상 라운딩은 실현 가능성이 없다고 여길 때, 골프존은 과감하게 투자하여 실제 골프의 묘미를 느끼게 한 것이다. 골프 시뮬레이터를 설치한 골프방이 입소문을 타고 번져서 현재 전국 2,500여 곳에 이르고 있다. 국내외 풍부한 명문 클럽의 골프 컨텐츠와 정교함 그리고 오락성을 강점으로 하여 애니메이션 영화에 활용되는 3D 기술을 기반으로 `모션픽처` 기능까지 가미해 생생한 필드 현장감을 살렸다. 이는 대표적인 Lower Cost 탐험 시장 가운데 하나라고 할 수 있다.

   

③ 인터페이스(Interface)

필 케어스(Phil Keus)에 의하면 사용자 주도의 시대가 열리면서 기술 과잉발전에 따라 사용자 요구 대비 기술로 실현 가능한 성능이 훨씬 높은, 즉 시장 수용도가 낮은 기술이 증가하고 있다고 한다. <그림 13>에 나타나는 것처럼 사용자 요구와 기술로 실현 가능한 성능 사이에는 간극이 존재하고 그 간극으로 인해 잠자고 있던 선진 기술을 저렴한 비용으로 상품화하여 고객의 사용편리성을 현저하게 높인 것을 인터페이스라고 한다.

 

 

 

 

따라서 이러한 인터페이스는 주로 고객과 제품의 기술 접목을 이용한 제품 개발에 사용된다. 그리고 시장 수용도가 낮은 기존 개발 기술을 활용하게 되므로 개발 비용이 절감되어 고객 구매 가격을 낮추게 되고, 혁신 제품을 개발하여 신시장을 개척할 수 있으며, 사용자의 편의성을 증진시켜줌으로써 고객총비용 중 사용 비용을 절감해 주는 효과가 있다. 따라서 궁극적으로는 고객총비용을 줄여주게 되는 것이다.

 

 

인터페이스를 통한 제품혁신의 대표적인 사례는 출시 후 4개월 연속 미국 비디오 게임기 시장을 석권하였으며, 불황으로 일본의 세계적인 기업들이 골머리를 앓고 있을 때 작년 한 해 일본 상장기업 중 최고이익을 올린 닌텐도의 Wii다. Wii는 닌텐도가 적자를 기록하며 어려움을 겪는 과정에서 탄생하였다. 원래 닌텐도는 재정적 어려움으로 인해 하드웨어를 포기하고 게임 소프트웨어 개발에만 매진하려 하였다. 하지만 닌텐도는 하드웨어 개발자와 소프트웨어 개발자가 함께 일하면서 얻게 되는 시너지 효과를 잘 아는 회사였다. 실제로 그들은 Wii 개발에 이러한 장점을 십분 발휘하여 하드웨어 개발부가 햅틱 기술과 모션감지 기술을 이용한 위모컨(Wii 전용 모션 센서 리모컨)을 개발하자, 소프트웨어 개발부가 위모컨의 기능을 극대화해서 재미를 창출해낸 게임을 개발했다.

 

혁신은 완전히 새로운 것을 만들어낸다기 보다 이미 있는 것을 새롭게 하여 새로운 가치를 창출하는 것이라 할 수 있다. 앞으로 많은 혁신들이 최첨단의 기술을 개발하는 것보다 소비자와의 인터페이스를 재창조하는데 집중할 것이다. 따라서 무작정 R&D에 자원을 투여하여 최첨단 기술을 개발하기보다는 이미 개발되어 있는 기술로 어떻게 하면 고객의 욕구를 실현시킬 가치를 창출할 수 있을까 고민해야 한다. 특히 불황에는 더욱 그렇다.

 

 

 ④ 기본 기능 중심(Slim Product)

Slim Product는 앞에서 설명한 컨버전스 제품과 달리 고객이 원하는 기본 기능에만 충실하자는 디버전스 경향에서 나온 것으로, 차별화 요소로는 낮은 가격과 디자인이나 휴대성 등 감성적 가치를 가져가는 것이다. 즉, 고객이 꼭 필요로 하는 기능만을 남기고 불필요한 부분을 과감히 생략함으로써 합리적인 가격으로 고객에게 최대 가치를 제공하려는 제품인 것이다.

이 제품의 대표적인 사례가 LG전자의 오렌지폰이라고 할 수 있다. DMB, 블루투스 기능 등을 제거하고 블랙과 오렌지 컬러, 13.3mm초박형 슬림 슬라이드 형태, 130만 화소의 Face Tracking Camera를 장착한, 기본 기능과 세련된 디자인을 겸비한 10만 원대의 핸드폰이다. 소비자들의 사용후기를 보면 “LCD도 밝고, 창도 크고, 얇고 예쁘다”고 평하고 있다. 반면에 경쟁사 모델의 소비자 사용후기는 보통 이런 식이다. “GPS기능은 있으나마나 별 소용없는 정도, 쓸데 없이 기능만 많네. 제발 디자인 예쁘고 딱 필요한 기능만 있는 것을 출시하면 좋겠다.”

이 밖에도 인터넷 기능과 1GB의 하드에 기본적인 컴퓨팅 기능만을 가진 아수스의 Eee PC 노트북, 고진샤에서 UMPC 기술을 이용하여 개발한 73만 원짜리 7인치 와이드 노트북인 S130, 반주 효과와 특수 기능 등을 제외하고 기본 기능만을 살려서 49만 원에 판매하고 있는 다이나톤 디지털 피아노 DCP-550 등이 있다. 

 

⑤ 3R(Resize, Reuse, Recycle) Product

카오(Kao)는 1887년 창업한 100년 이상 된 일본 기업으로 화장품, 건강식품, 가정용품, 화학재료 브랜드를 제조, 유통하는 회사로서 고객 커뮤니케이션 센터를 이용하여 고객의 욕구를 반영한 3R 제품 혁신을 이루었다. 카오는 2006년 기준 9.7조 원(약 1.2조 엔)의 매출을 기록했고, 지속적인 제품혁신을 통해 고객에게 탁월한 가치를 제공하는 것으로 유명하다.

 

 

 

 

카오에서 사용한 3R 제품혁신 방법은 제품의 소형화(Resize), 재사용(Reuse), 재활용(Recycle)을 통해 구매 가격을 낮추고 사용자의 편의 향상을 통해 고객총비용을 줄였으며 친환경 효과까지 보고 있다. 싱글족 등의 라이프스타일 변화에 맞추어 용기의 성능 개선을 통해 제품 1회 사용량을 줄이고, 원자재 사용량도 절감하였으며, 에너지 소비와 쓰레기도 감소시켰다. 예를 들어, 샴푸와 세제의 리필이 가능하게 하여 용기를 재사용 할 수 있게 하였으며, 리필이 어려운 경우에 용기는 교체하고 분무 부분을 재사용할 수 있게 하였다. 또한 포장지, 설명서, 플라스틱 용기는 재활용할 수 있도록 하여 자원 절감으로 고객총비용을 줄인 좋은 사례다. 따라서 브랜드는 불황기를 맞아 항상 3R의 관점에서 고객총비용을 줄일 수 있는 방법을 모색하는 한편 고객의 목소리에 더욱 귀를 기울여야 좋은 제품 혁신을 이룩할 수 있을 것이다.

 

2) Cost – 고객 비용 절감

Cost 측면의 비용 절감 방안은 크게 원가 절감 부분과 가격구조 혁신의 방법으로 나누어 진다. 원가 절감 방법은 <그림 14>에 있는 도표로 가름하기로 하고, 예에서는 가격구조 혁신을 중심으로 살펴 보자.

 

① 가격구조 혁신

가격구조 혁신은 <그림 15>와 같이 고객총비용구조를 조정함으로써 단기적으로 초기 구매비용을 감소시키고고객 인지상에서 가치 상승의 효과를 추구하여 장기적으로 브랜드의 수익을 확보하는 방법이다. 대표적인 방법론으로 리스 혹은 렌털을 들 수 있다.

몇 가지 사례를 살펴보면 메르세데스 벤츠 파이낸셜에서 실시한 리스 프로그램과 웅진코웨이 렌털 서비스를 들 수 있다. 메르세데스 벤츠 파이낸셜의 서비스 리스 프로그램을 고객 입장에서 살펴보자. 월 납입금 액수가 적기 때문에 신차 구매시 초기 부담 금액이 적고, 월 납입금에 자동차세를 포함한 각종 세금, 보험료 등 차량이용에 따른 모든 제반 비용이 포함되어 있다. 또한 소득세 및 법인세 절세 효과가 커 안정된 재무구조를 유지할 수 있으며, 회계 처리 역시 간편하다. 초기 구입자금의 최소화로 여유자금의 유동성까지 확보할 수 있는 혜택이 있는 것이다.

 

 

 

 

웅진코웨이도 역시 가격구조 혁신을 통해 성공한 대표적인 사례라고 할 수 있다. 과거 복사지 시장을 장악하고 있던 제록스에 캐논이 ‘렌털’이라는 무기로 공략한 전례에서 착안하여, 웅진코웨이도 앉아서 망하느니 공짜로 풀자는 심정으로 정수기 렌털 프로그램을 시작하였다고 한다. 예를 들어, 일시불 가격이 약 4백만 원에 가까운 정수기의 경우, 5년간 렌털 해주고 10만 원에서 30만 원의 렌털 등록비와 월 렌털비를 내게 하였다. 그리고 5년 동안 코디라는 서비스 전문가 제도를 두어 정기 점검 및 필터 교환, 무상 A/S 지원 등의 서비스를 제공하고 그 기간이 지나면 고객의 소유가 된다. 고객이 지불하는 총비용을 현재 가치로 환산하여 보면 약 60만 원정도 더 지불하게 되는 것이었으나, 초기 구매 비용과 월 납입비를 낮춤으로써 성공한 대표적인 가격구조 혁신전략이다.

 

3) Convenience – 유통 혁신

현대는 유통의 시대라고 할 수 있다. 따라서 유통, 즉 고객 접점에서 많은 혁신이 시도되고 있으며 특히 이 글에서는 고객총비용을 줄이는 측면에서 유통 혁신을 조명해 보고자 한다. 불황을 타개할 수 있는 유통 혁신방안은 크게 교차 판매와 유통채널 혁신으로 나눌 수 있다.

 

① 교차 판매(Cross –Sell)

교차 판매는 고객 접점에 있는 유통 브랜드에서 다른 유통 업체에서 공급하던 고객 가치를 새롭게 판매하는 경우로써, 구매 고객이 두 상품을 서로 다른 공급자로부터 사는 경우보다 고객총비용을 줄이고자 동일한 공급자로부터 구매하는 경우를 일컫는다. 브랜드는 매출 증대 효과, 고객당 소요 비용과 시간 감소, 고객 충성도 증가의 효과를 볼 수 있으며 고객은 편리함, 거래비용 등 총비용 감소, 의사소통의 원활 등의 편익을 얻을 수 있다.

교차 판매의 유형은 유사 제품형, 이업종 제품형, 추가 서비스형 등으로 나눌 수 있다. 유사 제품형은 금융기관에서 금융상품을 번들링(bundling)해서 판매하는 경우나 금융기관에서 보험상품을 파는 경우에 해당된다. 이업종제품형은 월마트의 머니센터(Moneycenter)와 같이 수표 발행, 고지서 납입, 수표 현금화, 투자 서비스 등 다양한 가계 금융 서비스를 제공하는 경우이다. 추가 서비스형은 전자 제품이나 자동차 구입시 추가 비용을 받고 품질 보증 서비스를 약정기간 동안 제공하는 경우이다.

교차 판매의 대표적인 예로 GS25을 들 수 있다. 국내 편의점 점포수 2위(2,854개), 점포당 하루 매출액이 평균 180만 원대이며 이는 편의점 업계 평균(154만 3천 원) 보다 20%이상 높은 수준이다. 이 곳에서는 기본적인 편의점 물품 판매 이외에도 생활편의 서비스, 택배 및 픽업 서비스, 공과금 납부 서비스, 상품권, 티켓 발권, 제휴 서비스 등 다양한 서비스를 제공하고 있다.

또 다른 예로 크라운제과를 들 수 있다. 대만의 스낵업체와 교차 OEM 방식으로 신제품을 확보하고 자사 제품인 초코파이, 쿠크다스 등의 해외 진출망을 확보한 것은 대표적인 글로벌 교차 판매 성공사례이다.

 

② 유통채널 혁신

 

유통 혁신 사례로 살펴볼 수 있는 것은 유통의 방식이나 채널을 혁신하는 것이다. 그 흔한 TV 광고 한 번 안 하고, 억대의 톱 모델을 기용한 적도 없으면서 국내에서 독보적인 1위를 달리고 있는 화장품 브랜드가 있다. 바로 단일 브랜드로 연간 매출 5,000억 원을 처음으로 돌파한 아모레퍼시픽의 한방 화장품 ‘설화수’다. 한국경제신문 2009년 2월 2일자에 따르면, ‘설화수’의 지난해 매출은 국내 전체 화장품시장(6조 6천억 원)의 11%, 한방화장품시장(1조 4,200억)의 57%를 차지했다. 설화수의 힘은 매출의 75%를 차지하는 방문판매에서 나온다. ‘아모레카운슬러’로 불리는 3만 2,000여명의 방문판매 사원들이 1인당 평균 100명의 고객을 관리한다. 카운슬러들이 PDA를 들고 고객별 구매시기, 선호제품 등을 일일이 챙기는 1대 1 맞춤관리 전략은 외환위기 때도 매출을 2배 이상 끌어올리는 힘이 됐다. 상당한 고가 제품임에도 ‘설화수’의 재구매율은 50%를 넘는다.

 

 

 또한 유통채널 혁신의 대표적인 사례들은 홈쇼핑, 온라인 유통 개발로 특징지어질 수 있다. 우리나라는 1997년 외환위기 이후에 우리나라의 홈쇼핑이 태동하였으며 온라인 유통이 활성화되었다. 이러한 경향은 메가 트렌드의 흐름과 맥을 같이하는 것이지만 그 기회를 경쟁자보다 빨리 파악하고 흐름의 중심에 섰던 자만이 큰 이익을 맛보게 되었다. GS홈쇼핑(구 LG홈쇼핑)과 YES24 등의 온라인 쇼핑몰, 온라인 유통업체들이 새로이 유통채널을 혁신한 사례라 할 수 있다. 이러한 유통 브랜드들은 오프라인 유통사업과 경쟁을 벌이게 되었고 결국은 고객의 총비용을 줄여주는 역할을 하였다. 즉, 가치사슬의 간소화, 임대비 등의 고정비용 감소, 시공간의 제약이 적음으로 인한 규모의 경제, 치열한 가격 경쟁, 이용의 편리성, 시간 절약 등으로 고객총비용을 줄인 사례라할 수 있다. 이런 브랜드들은 지금까지 계속 성장하고 있다.

 

 

 YES24는 1998년 설립되는데, 오프라인 매장을 가지고 있지 않아 고정비 부담이 적고 온라인 광고는 생산비가 거의 들지 않아 매출의 대부분이 순이익이 되었다. 그들은 현재 520만 명의 회원을 보유하고 있다. 불황을 맞아 교보문고 등 오프라인 서점들의 매출이 줄어드는 반면에 온라인 서점은 지속적으로 매출이 늘고 있는 것이다.

   

4) Communication – 마케팅 혁신

불황기를 맞이하여 기업이나 브랜드들이 제일 먼저 줄이는 부분이 바로 마케팅 비용이다. 하지만 마케팅 혁신은 불황기에 저렴한 비용으로 효과를 극대화하고, 향후 더 강력한 브랜드로 설 수 있는 기회가 될 수 있다. 이러한 불황기 마케팅 혁신 방법은 크게 마케팅 효율화 전략과 공감 마케팅 전략으로 나눌 수 있다.

 

① 마케팅 효율화

마케팅은 판매와 브랜딩의 목적을 충족시킬 수 있어야 하며 특히 불황기에는 고객, 상품, 매체의 선택과 집중을 통하여 비용효율성을 추구해야 한다. 물론 불황기일수록 경쟁업체들의 마케팅 활동이 줄어들기 때문에 더 저렴한 비용으로 큰 효과를 누릴 수 있는 기회이기는 하지만, 더욱 세심하고 치밀한 분석과 접근으로 마케팅의 효율화를 이루어야 할 것이다. 마케팅 효율화 전략은 <그림 16>에서 볼 수 있는 것처럼, 고객 맞춤형 마케팅, 상품맞춤형 마케팅, 공동 마케팅으로 나누어 볼 수 있다.

 

 

 

 

고객 맞춤형(Customer Fitting) 마케팅은 자사 브랜드의 고객구성을 분석하고 핵심 고객, 즉 지속형 고객을 선별하여 그들에게 집중적인 혜택을 주거나 커뮤니케이션을 함으로써 충성도를 높이고 구매 증대를 모색하는 것이다. 이를 위해서는 ‘Target Touch Point’에 맞춘 IMC전략을 수립하여 실행해야 할 것이다. 예를 들면 최근 스타벅스에서 '2009 스타벅스 다이어리 이벤트'를 실시해 한 달 반 동안 총 17잔의 음료를 구매한 고객에게 다이어리와 스타벅스 선불카드 교환권을 증정하였다. 그리고 2009년 2월 충전식 스타벅스 선불카드를 런칭하여 교환권을 가진 사람에게만 판매하였다. 이는 스타벅스의 핵심 고객들을 구별해 내기 위한 전술이었으며, 그 핵심 고객들에게는 휘핑, 샷, 시럽 추가 혜택 및 1잔의 무료 음료를 제공하고, 그들만을 위한 연중 상시 이벤트 개최 등의 혜택을 줌으로써 그들의 충성도를 강화하고자 하였다. 그리고 선불카드를 활용함으로써 핵심 고객의 구매빈도와 구매량 증가 효과를 기대하고 있다.

 

 

 다음으로 상품 맞춤형(Contents Fitting) 전략은 핵심 고객을 위해 브랜드의 고유성을 보여줄 수 있는 전략 상품을 선정하여 매출의 상당 부분을 점유하게 함과 동시에 불황기에 유출 우려가 높은 비핵심 고객들을 향해 Lower Cost 기획 상품을 준비하고 그것을 집중적으로 커뮤니케이션 함으로써 고객 이탈을 막는 것이다. 그것이 신속하고 정확하게 이루어지기 위해서는 기획-생산-판매-마케팅의 정렬과 통합적 노력이 필요하다. 유니클로는 ‘1제품 집중 전략’으로 주간 혹은 월간 단위로 그 시즌 변화에 맞는 주력 아이템(Key Item)에 대하여 매장과 광고, 이벤트, 웹 등 모든 채널을 동원하여 커뮤니케이션 함으로써 해당 제품의 판매율을 끌어 올리고 있다.

세 번째로는 타 브랜드와 공동 마케팅(Co-Marketing)을 하는 것이다. 특히 같은 고객을 타깃으로 하는 같은 레벨의 브랜드들과 공동 마케팅을 실행함으로써 비용을 줄일 수 있다. 이는 서로의 고객을 공유할 수 있어 고객을 확대하고 매출을 증대시킬 수 있는 기회가 될 수 있다. 예를 들면, 1993년부터 미국 낙농협회가 탄산음료에 밀려 버린 우유의 소비를 늘리기 위해 실시하여 성공을 거둔 ‘Got Milk’ 캠페인은 제네릭 광고(Generic Advertising, 자신의 브랜드가 속한 제품군 전체에 대한 소비자의 니즈를 환기시키고, 해당 상품군을 사용함으로써 많은 혜택을 얻을 수 있다는 것을 강조함) 마케팅의 대표적 사례이다. 개별 브랜드가 아니라 산업군 또는 제품군 전체를 홍보하는 것으로 참가 브랜드들이 비용을 분담하기 때문에 개별 브랜드를 알릴 때보다 적은 비용을 투자하여 좋은 효과를 볼 수 있다. 

 

 

또한 고객의 참여 등을 통한 공동 마케팅은 제작비를 줄이면서도 이슈를 생산하거나 노출 채널을 확대하며브랜드 신선도를 높일 수 있는 방법이다. 예로는 온라인 개인 블로그를 활용한 사례를 들 수 있다. 필립스 면도기 ‘노레코 보디그룸’의 경우 일반 TV에서 볼 수 없었던 노골적이고 재미있는 자체 제작 동영상 광고가 인터넷이나 개인 블로그를 통해 퍼져 나가, 기존의 광고보다 적은 비용으로 시장의 70%를 장악할 수 있었다.

 

 

 ② 공감 마케팅

불황기 고객들은 경제적 제약에 의한 심리적 위축, 두려움에 대한 회피 심리, 미래의 불확실성에 대한 불안 심리로 어디선가 위로를 받거나 안정감을 얻고 싶어 한다. 이럴 때 브랜드가 취해야 할 대표적인 마케팅이 공감 마케팅이라 할 수 있다. 불황기의 소비자를 이해하고, 그들의 마음과 삶에 공감을 나타내며, 실제적인 혜택 또는 해결책을 제시할 수 있어야 하는 것이다.

먼저 실제적이고 도움이 되는 경제적 혜택을 제공하는 사례를 살펴보면 웅진코웨이에서 시행하는 페이프리서비스가 있다. 서비스는 할인점이나 주유소 등에서 카드로 결제한 금액, 자동이체 서비스 신청 등에 따른 포인트로 임차 비용을 낼 수 있게 한 것이다. 사용한 카드 금액에 따라 최대 3만 원까지를 정수기를 비롯한 공기청정기·비데·연수기·음식물 처리기 등의 임차 비용으로 쓸 수 있다. 이는 외환카드, SK마케팅앤컴퍼니와의 제휴를 통해 신용카드의 적립 포인트를 고객에게 현금으로 환급해 줌으로써 렌털료를 무료화했다. 불황기에 가계 지출을 줄이려는 소비자의 욕구를 정확히 공략하여 서비스 출시 1개월 만에 2만 5천여 명, 3개월 만에 30만여 명의 가입자를 확보하는 성과를 거두었다. 이는 트레이딩 다운 시장에서 나타나는 공짜경제(Freeconomics) 구조의 한 가지 예다. 

 

 

두 번째는 빙하기와 같은 불황에 얼어붙기 쉬운 고객의 가슴을 녹이는 따뜻한 감성의 마케팅을 실시한 초코파이의 '정(情) 마케팅'을 들 수 있다. 외환위기 당시 온통 우울한 한국사회 분위기에서 당시 상황을 대변하는 ‘힘내자’, ‘다시 서자’ 등의 광고들이 주를 이루는 상황에서 '초코파이 情’은 1989년 이래 진행해 온 캠페인 광고의 연장선상에서 색다른 방법으로 국민을 위로하는 캠페인을 진행하였다. 생텍쥐페리의 어린왕자를 연상시키는 동화같은 광고를 통해 정이라는 메시지를 전달함으로써 공감 마케팅을 실시한 것이다.

세 번째는 최근 화제가 되었던 현대자동차의 미국법인에서 실시했던 마케팅 사례로서 고객 앞에 놓여있는 불확실성을 제거함으로써 공감을 보여주는 마케팅이다. 현대자동차 미국법인은 2008년 다른 경쟁자들과 마찬가지로 불황의 직격탄을 맞은 상태였다. 따라서 최근 그 탈출구를 모색하는 과정에서 고객과 고통을 함께 하며 고객의 불확실성을 제거해주는 프로그램을 시행하였다. 미국에서 자동차 구매 이후 1년 안에 실직했거나 건강상의 이유로 자동차를 유지하기 어려워진 고객들로부터 자동차를 다시 매입하는 보장서비스 ‘어슈어런스 (Assurance)’가 바로 그것이다. 그로 인해 지난 1월 미국 시장 판매량은 전년 동기 대비 14.3% 늘어난 2만 4,512대를 기록했다. 1월 판매실적을 발표한 미국 내 주요 자동차 업체들 가운데 판매실적이 증가한 곳은 현대자동차가 유일하다.


이상과 같이 불황기 전략의 일환으로 기본 전략인 다중 브랜드 전략을 살펴보았다. 불황을 위기로만 여기지 않고 기회를 찾아 적극적으로 호감, 신뢰, 동경, 사랑 브랜딩을 실시하며 고객의 총비용을 줄여주기 위한 4C 차원의 노력을 브랜드가 실시한다면 그 브랜드는 불황 중에도 그리고 불황의 터널을 지난 후에도 놀라운 기회의 땅으로 나아가게 될 것이다.

이후에는 Ⅰ장에서 설명한 시장 성격, 시장 내 브랜드 위치, 브랜드 내 고객구성에 따른 상황전략을 살펴보도록 하겠다.

  

Ⅲ. 상황전략 - 시장 위치, 브랜드 위치, 고객 구성에 따른 전략

1997년 외환위기와 2009년 불황기의 우리 기업과 브랜드들은 그 처한 상황, 즉 재무 유동성과 핵심 역량의 정도, 시장의 성격, 자사 브랜드의 위치, 고객의 구성 등에 있어서 다른 모습을 보이고 있다. 따라서 앞에서 살펴본 기회 포착형 전략 중 체질 개선 전략, 다중 브랜드 전략과 같이 모든 브랜드가 공통으로 취해야 할 기본 전략 이외에도 그 브랜드의 상황에 맞는 불황기 상황 대응 전략이 필요하다. 따라서 다음의 세 가지 질문에 근거하여 자사 브랜드의 상황을 점검하고 그에 따른 전략 매트릭스를 제안해 보고자 한다.

첫째, 브랜드가 속한 시장의 성격은 무엇인가?
현재 메인 시장인가, Lower Cost 탐험 시장인가, Lower Cost 회귀 시장인가를 파악해야 한다.

둘째, 브랜드가 시장 내에서 어떤 위치에 있는가?
리더(Leader)인가, 도전자(Challenger)인가, 추종자(Follower)인가를 파악해야 한다.

셋째, 브랜드 내의 고객 구성은 어떻게 되어 있는가?
지속형 고객이 많은가, 탐험형 고객이 많은가, 회귀형 고객이 많은가를 파악해야 한다.

 

 

시장 성격에 따른 상황 전략

먼저 브랜드가 위치해 있는 곳은 고객의 입장에서 메인 시장인가, Lower Cost 탐험 시장인가, Lower Cost 회귀 시장인가에 따른 브랜드의 상황전략에 대하여 살펴보도록 하겠다.

먼저 불황기의 브랜드가 포지셔닝하고 있는 시장의 성격을 규명하기 위해서는 브랜드에 대한 네 가지 관점에서의 진단 및 분석이 필요하다. 브랜드가 위치한 시장 내지 산업, 사회 트렌드, 고객 정의 및 라이프스타일, 경쟁환경, 자사 분석을 통해 브랜드가 위치한 시장의 규모, 성장률, 경쟁 강도 등을 고려하여 시장 및 산업의 라이프사이클에서 해당 시장이 어느 위치에 있는지 파악해야 한다. 브랜드가 위치한 시장이 현재 시장을 주도하는 메인 시장에 있는지, 아니면 현재 시장을 대체할 미래형 Lower Cost 탐험 시장에 있는지, 또는 이미 성숙기에 이르렀거나 이미 쇠퇴기에 접어든 과거형 대체 시장인 Lower Cost 회귀 시장에 있는지 규명해야 한다.

브랜드가 위치한 시장의 성격에 따라 불황기 전략을 수립할 때의 전략 목표와 타깃이 달라진다. 불황기에는 시장이 요동치는 관계로 동일 시장 안에서의 경쟁뿐만 아니라 시장 간의 경쟁도 발생한다. 즉, 상품 및 서비스의 카테고리 간에 고객의 이동을 놓고 경쟁이 벌어지는 것이다. 따라서 브랜드가 위치한 시장의 성격에 따라 그 브랜드가 지향할 공략 대상과 전략 목표가 달라진다. 불황기에는 소비자들의 핵심 욕구가 무엇이냐에 따라 다른 소비 행태를 보인다. 현재 브랜드가 제공하는 핵심 가치를 자신들의 핵심 욕구로 소비하는 고객들은 지속형 소비 행태를 보이며 그 브랜드 혹은 시장에 잔류하게 되지만, 그 핵심 가치를 부가 욕구로 소비하는 고객들은 Lower Cost 소비 경향과 맞물려서 새로운 Lower Cost 대체 시장을 찾아 옮겨가게 된다. 따라서 브랜드가 위치한 시장 별로 전략이 달라지는 것이다. 현재 메인 시장에 위치한 브랜드들은 모두 지속형 고객을 유지·강화하기 위한 충성도 증대 전략과 탐험형 고객과 회귀형 고객들이 타시장으로 이탈하는 것을 방지하기 위한 수성守城 전략이 필요하다. 반면에 Lower Cost 탐험 시장에 위치한 브랜드들은 메인 시장의 탐험형 소비자들을 끌어오기 위한 시장 자체의 인지도 향상 및 자사 브랜드의 신뢰도 향상을 위한 공격적 전략이 필요하다. 또한 과거에 메인시장에 고객을 빼앗겼던 Lower Cost 회귀 시장의 브랜드의 경우에도 메인 시장의 회귀형 소비자들을 다시 돌아오게 하기 위해 자사 브랜드의 선호도를 높이는 전략을 구사해야 한다. 

 

 

Lower Cost 회귀 시장의 브랜드의 경우에도
메인 시장의 회귀형 소비자들을 다시 돌아오게 하기 위해
자사 브랜드의 선호도를 높이는 전략을 구사해야 한다.

 

 

그런데 이러한 시장 간의 고객이동 경향에 있어서 탐험 시장과 회귀 시장으로의 고객이동 경향은 다른 성격을 지닌다. 회귀 시장으로의 이동은 일시적 현상일 가능성이 높다. 그러나 불황이 장기화 될수록 그리고 고객들의 경제적 여건이 더 악화될수록 그 깊이와 규모는 더 커질 수 있다. 반면에 탐험 시장으로의 이동은 고객 가치이동에 따른 시장 변화의 흐름상 그 경향이 더 강화, 증폭되는 형태로 나타날 것이다. 일단 탐험 시장에 진입한 고객들은 불황이 끝난 후에도 그 시장에 잔류할 가능성이 높고, 오히려 그 시장은 호황과 함께 폭발적 성장을 이룩할 것이다.

브랜드가 위치한 시장의 성격에 따른 브랜드 전략은 <그림 17>과 같이 타깃 고객과 전략 목표, 그리고 그에 따른 전략이 다르게 나타난다. 메인 시장에 위치한 브랜드들의 주요 전략은 지속형 고객과 이탈 위험성이 있는 탐험 및 회귀 고객을 위한 고객별 맞춤이어야 한다. 또한 시장 기회 차원에서 Lower Cost 신시장을 개척하는 공격 전략을 구사해 보는 것도 좋을 것이다.

탐험 시장의 브랜드들은 메인 시장에서 이탈하는 탐험 고객들을 유치하기 위해서 먼저 탐험 시장 자체의 인지도를 높이는 작업, 즉 시장 자체를 키우는 전략이 필요하다. 따라서 앞에서 살펴본 뉴욕의 맥카페와 같이 그 시장만의 새로운 라이프스타일을 제안하고 시장 내 브랜드들의 공동 브랜딩과 마케팅이 필요하다. 또한 자체 브랜드 차원에서도 브랜드의 인지도, 호감도, 신뢰도를 높이기 위한 호감 브랜딩, 신뢰 브랜딩이 필요하다. 브랜드의 기능적 가치의 우월성을 제안하고 그 브랜드에서의 체험, 경험을 맛볼 수 있는 체험 마케팅도 필요하다. 또는 공동의 고객을 타깃으로 하는 다른 제품 카테고리의 브랜드들과 협업하는 전략이 있을 수 있다.

회귀 시장의 경우에는 메인 시장에서 이탈하는 과거 고객들이 새롭게 변화하고 있는 자신들의 모습을 발견할 수 있도록 브랜드의 신선도와 호감도, 인지도를 높이는 전략을 구사해야 한다. 이전 고객이었던 회귀 고객들에게는 향수를 자극하거나 브랜드와의 오랜 추억의 사진첩을 꺼내어 볼 수 있는 연대감 혹은 공감을 높일 수 있는 스토리 마케팅을 실시하는 한편 그 동안 새로워진 모습을 보여 줌으로써 신선도를 높여야 한다. 즉 ‘모던(Modern)’과 ‘헤리티지(Heritage)’를 적절하고 균형감 있게 보여주어야 할 것이다. 또한 회귀 시장으로 돌아오는 고객 중에는 이전에 해당 브랜드를 경험하지 못한 고객들도 있을 것이기 때문에 인지도 향상을 위한 노력도 필요하다.

예를 들면, 불황이 되어 점심을 라면으로 해결하려는 사람은 라면 시장을 자신의 마음 속에서 검색해 보았을 때 당연히 인지도와 신뢰도 높은 브랜드를 구매하게 될 것이다. 알지도 들어보지도 못한 브랜드를 구매할 것이라는 생각은 지나친 기대다.

 

 

 

 

자사 브랜드의 시장 내 위치에 따른 상황전략

브랜드가 위치한 시장의 성격을 파악하였다면 이제 그 시장 내에서 자신의 위치를 파악해야 할 것이다. 즉, 시장 간의 경쟁에 대한 전략을 수립하였다면 이제 시장 내의 경쟁을 위한 전략을 수립해야 할 것이다.

자사 브랜드가 그 시장 내에서 리더인가, 도전자인가, 아니면 추종자인가를 파악하기 위해서는 이전 단계에서 살펴본 시장 내외의 환경 변화, 시장 내 경쟁자, 고객 조사(인덱스 조사, 내점객 조사 등) 등을 통해 자사 브랜드의 인지도, 선호도, 이용도 파악을 통한 브랜드 파워를 산출하고 또한 자사 브랜드가 시장 내에서 차지하는 시장 점유율에 대한 조사 및 분석이 필요하다. 또한 불황의 특성상 재무 유동성 내지 수익성에 대한 고려도 필요하다.

이렇게 자사 브랜드의 위치가 결정되면 그 위치에 맞는 경쟁 전략을 사용해야 한다. 리더의 경우에는 수성을위한 전략을, 도전자는 요동치는 시장을 기회로 리더를 뛰어 넘을 수 있는 공격 전략을, 추종자들은 시장 내에서의 생존 가능성을 점검하고 새로운 포지셔닝을 고민하는 혁신 전략이 필요할 것이다.

좀 더 자세히 살펴보면 <그림 18>와 같다. 리더(Leader)의 전략을 살펴보면, 리더의 주요 전략은 수성 전략에 해당되며 자신이 가지고 있는 장점인 브랜드 파워를 활용한 전략 구사가 요구된다. 먼저 경쟁자의 공격에 대응할 방어 전략으로 불황기 고객들의 심리적 상황을 이해하고 No. 1 브랜드로서 고객과 항상 함께하고 있다는 신뢰를 줄 수 있는 마케팅이 필요하다. 불황기에 고객들은 자기 인식의 사다리 제일 위에 있는 브랜드를 더욱 신뢰하게 되므로 적극적인 공감 내지 위로 마케팅을 해야 할 것이다. 고객의 감성을 자극하면서 자신들이 제공하는 가치가 실질적으로 최고이며, 자신의 브랜드가 최고임을 보여 주어야 하는 것이다. 고객들은 아마 이 불황 중에 적극적인 마케팅을 하는 브랜드들을 튼튼한 브랜드라고 더욱 신뢰하게 될 것이다. 또한 리더는 기존의 브랜드 파워를 이용한 신시장의 창조나 새로운 제품 라인 확장의 기회를 가질 수 있다. 자신들이 이미 확보하고 있는 자원과 역량을 가지고 불황을 통해 가속화될 시장의 흐름을 예측하고 새로운 시장을 열어가는 전략이 필요하다. 또한 리더는 자기 시장의 위치에 따라 다르겠지만 타시장에서 이탈하여 오는 고객들을 적극적으로 자기 고객화하는 전략을 수립해야 하며 또한 자신의 핵심 고객을 강화하고 이탈 고객을 최소화하는 노력으로 경주해야 한다.

 

 

추종자(Follower)는 불황으로 가장 큰 타격을 받는다.
거의 모든 고객이 탐험형이나 회귀형에 해당될 가능성이 높기에 그러하다.

 

 

도전자(Challenger)에게 불황은 고난의 시기이지만 시장을 뒤엎을 수 있는 절호의 기회이기도 하다. 불황이 닥치면 시장의 고객들은 리딩 브랜드로 몰리게 되므로 매출 감소의 타격이 리더에 비하여 더 크다. 이는 리더에 비하여 지속형 고객이 적기 때문에 나타나는 당연한 결과라고 할 수 있다. 하지만 불황은 도전자들에게 도전의 기회로 다가온다. 시장이 급변하는 상황 속에서는 몸집이 큰 리더가 시장 상황에 탄력적으로 대응하는 것이 쉽지 않기 때문이다. 리더는 본인들의 성공 노하우나 게임의 룰에 갇혀 있어서, 또는 리더로서 받는 불황의 혜택에 빠져서 시장 변화를 제대로 읽지 못한다. 혹은 읽더라도 조직 문화 및 규모의 특성상 쉽게 변화하지 못한다. 반면에 도전자들은 상대적으로 쉽게 자신을 혁신하고 리더를 대체할 새로운 가치를 창출할 수 있다. 시장의 새로운 질서를 만들 수 있는 것이다. 불황을 통해 경쟁의 규칙이 바뀌면, 리더가 오랫동안 쌓아 온 자산이 오히려 애물단지로 전락할 수 있다. 경쟁자의 자산을 역이용하라는 ‘유도전략’이 도전자의 좋은 전략 사례가 될 것이다.

추종자(Follower)는 불황으로 가장 큰 타격을 받는다. 거의 모든 고객이 탐험형이나 회귀형에 해당될 가능성이 높기에 그러하다. 그렇다고 해서 추종자에게 저가격 전략 이외의 기회가 없는 것은 아니다. 추종 브랜드들은 두 가지 방향을 생각하여 볼 수 있다. 먼저, 자신 브랜드만의 컨셉 및 아이덴티티를 명확히 하고 그에 맞는 고객 재편을 통해 니치 시장에서 살아가는 방법이 있다. 두 번째는 좀 더 적극적으로 불황으로 인해 대두된 기회 요소를 활용하여 새로운 혁신을 이루거나 새로운 시장으로 이동, 혹은 창조하는 전략이다.

 

 

 

 

자사 브랜드 내 고객 구성에 따른 상황 전략

브랜드가 속한 시장의 성격과 그 시장 내 자신의 위치를 파악한 후에 자사 브랜드의 구성에 대하여 살펴보아야 한다. 즉, 자사 브랜드 고객이 지속형 중심인지, 탐험형 중심인지, 회귀형 중심인지를 파악해야 한다는 것이다. 그에 따라 전략의 우선순위를 정하고 또한 그 소비 유형별 고객에 대한 맞춤 전략을 실시해야 한다.

스타벅스의 다이어리 및 선불카드 이벤트를 통해 살펴본 것처럼 브랜드들은 자신들의 고객의 구성에 대하여 항상 점검해야 한다. 마찬가지로 고객 조사 혹은 CRM 데이터 분석을 통하여 수시로 자신의 고객의 질과 양에 대한 점검을 실시하는 것이 좋다. 그리고 그 유형별 고객의 특성을 파악하고 핵심 고객의 충성도를 강화하는 한편 비핵심 고객들을 핵심 고객으로 전환시킬 수 있는 방안을 모색해야 할 것이다.

먼저 현재 브랜드의 고객구성을 살펴보려면, 현재 시장에서 제공되는 최상의 가치가 무엇이며 자신들이 제공하는 최상의 가치는 무엇인가를 파악해야 한다. 또한 본인들이 제공하고 있는 가치를 기본 기능적 가치, 선진 기능적 가치, 정서적 가치, 자아표현적 가치로 구분해야 한다. 그에 근거하여 자사 브랜드가 제공하고 있는 최상의 가치가 경쟁사 대비 우위에 있는 차별화된 가치인지를 파악하고 한 단계 더 나아가서 고객의 핵심 욕구와 자사가 제공하는 가치를 비교하여 고객을 지속형, 탐험형, 회귀형으로 분류해야 할 것이다. 현재 자사 브랜드의 고객에 대한 고객 설문 조사나 CRM 데이터 분석을 통해 현재 고객들 중에 지속형이 몇 %이고 탐험형이 몇 %이고, 회귀형이 몇 %인지를 파악하고 난 후에 브랜드 전략의 우선순위와 타깃 유형별 대응 전략을 수립하고 시행해야 한다. 

 

 

그들의 핵심 욕구를 업그레이드 하여
브랜드에서 제공하는 핵심가치와 일치시키고자 하는 노력이다.

 

 

브랜드 내 고객구성을 파악한 후 첫 번째로는 전략적 목표 타깃의 우선 순위를 정해야 할 것이다. 자사 고객의구성이 지속형 고객 위주로 구성되어 있는지 아니면 불황기에 이탈 가능성이 높은 탐험 고객이나 회귀 고객 위주로 구성되어 있는지 파악해야 한다. 그럼으로써 전략적 목표 타깃을 어떤 고객으로 삼고 자원을 투입할 것인지를 고민해야 할 것이다. 두 번째로 전략적 고객 타깃이 정해지면 고객 유형별 전략을 수립하고 시행해야 한다. 지속형 고객을 타깃으로 하는 마케팅 전략은 수성 차원에서 핵심 가치(Core Value)를 지속적으로 업그레이드하거나, 그들에게 실질적인 혜택을 줄 수 있는 이용도를 강화하기 위한 전략이 되어야 한다. 또한 동경 브랜딩이나 사랑 브랜딩을 통해 지속 고객들의 자아표현이 브랜드 내에서 가능하도록 해야 할 것이다.

다음으로 탐험형 고객을 향한 마케팅 전략은 그들의 이탈을 막기 위해 그들의 핵심 욕구에 맞는 Lower Cost의 전략상품을 출시하는 것이다. 이를 위한 방법에는 앞에서 살펴본 저비용전략 중 Slim Product나 3R 컨텐츠 혁신 전략 등을 들 수 있다. 아니면 적극적으로 자신 브랜드의 탐험형 고객을 타깃으로 Lower Cost의 서브 브랜드를 출시하여 Lower Cost 탐험 시장에 진출하는 방법이 있다. 초기 진입에 브랜드 파워, 고객 기반, 역량, 자원 측면에서 상당한 기반을 가지고 진행할 수 있는 이점이 있다. 탐앤탐스에서 Lower Cost 탐험 고객을 위해 원두 커피 티백을 내놓는 것도 좋은 사례다. 이외에 학습과 체험을 탐험형 고객에게 제공하여 그들을 지속형 고객이나 핵심 고객화하는 전략이 필요하다. 즉, 그들의 핵심 욕구를 업그레이드 하여 브랜드에서 제공하는 핵심가치와 일치시키고자 하는 노력이다.

회귀형 고객을 향한 전략은 그들의 핵심 욕구에 맞는 Lower Cost의 전략 상품을 개발하는 것이다. 다만 이 경우에는 브랜딩 차원에서 그 전략의 선택에 있어서 깊은 고민이 요구된다. 오히려 비즈니스의 효율과 고객 포트폴리오상 그들을 포기할 수도 있다. 더 나아가서 회귀형 고객의 욕구를 업그레이드하는 것도 가능하다. 왜냐하면 비록 그들이 과거시장으로 회귀하더라도 불황 이후에 다시 돌아올 가능성이 있기 때문에 그들과 좋은 관계를 지속적으로 유지해 놓는 것 또한 필요하기 때문이다.

 

 

 

 

이상과 같이 살펴본 시장의 성격, 브랜드의 시장 내 위치,
브랜드의 고객 구성 등을 감안하여 <그림 20>과 같이
상황전략 매트릭스를 만들어 보았다.

 

 

 

 

불황의 극한을 넘어 기회의 땅으로

“한국은 공교롭게도 1, 2차 오일쇼크와 외환위기를 겪으면서 경제성장의 결정적 계기를 만들었다. 이번 위기를 정부와 기업, 국민이 함께 극복한다면 한국은 오래지 않아 주변 국가의 부러움을 받는 선진국이 될 것이다”라고 서울대학교 경영학과 조동성 교수는 말한다. 그리고 P&G, IBM, GE, GM, FedEx 등 이름만 들어도 알만한 초우량기업은 불황 가운데 태어났다. 모두가 불가능하고 눈 앞이 깜깜하다고 할 지라도 그 가운데 나를 위해 하나님이 숨겨 놓은 기막힌 기회라는 보물이 있는 것이다.

현재 겨울이 우리나라를 덮고 있지만 지구의 반대쪽은 여름을 맞고 있다. 현재 모든 브랜드들이 불황으로 인해 어려움을 겪고 있지만 이 와중에도 맥도날드, 월마트, 유니클로 같이 좋은 성과를 보이고 있는 브랜드도 있다. 개인도 마찬가지다. 불황 가운데 있지만 어떤 이는 불황의 공포에 짓눌려 옴짝달싹 못한 채 수동적이고 폐쇄적이며 부정적인 시각과 행동으로 일관하는 사람이 있는가 하면, 이 불황이라는 위기를 기회로 여기고 능동적, 개방적, 긍정적 시각으로 삶을 영위하는 사람이 있다. 누가 더 행복한 삶을 누리고 있을까? 그리고 불황이 지나고 호황이 왔을 때 누가 더 많은 기회를 누릴 것인가? 고난은 사람을 단련시킨다고 한다. 그리고 많은 위대한 인물들을 보면 보통 사람으로서는 감당할 수 없는 어려움과 고난을 극복하고 오히려 그 가운데서 성공의 노하우를 발견한 사람들이 많다. 그런데 보통 우리들은 위대한 인물이 되고는 싶어 하지만 어느 누구도 그 위대한 사람처럼 살고 싶어 하지는 않는 것 같다. 위대한 사람이 되려거든 위대한 삶을 살아야 한다. 마찬가지로 위대한 기업이나 브랜드가 되기 위해서는 위대한 결단과 행동을 해야 한다.

 

 

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